Kolumne: Das deutsche Valley:Party machen die anderen

Marc Beise, 
Kol. das deutsche Valley
(Foto: Bernd Schifferdecker)

Viele Unternehmen organisieren die Digitalisierung von oben nach unten. Das hängt an mangelnder Teamfähigkeit vieler Chefs und am Einfluss von Software-Unternehmen. Die freuen sich darüber am meisten. Besser wäre eine andere Reihenfolge.

Von Marc Beise

Liegt es am Alter? Oder an der jahrelangen Routine im täglichen Durchforsten des elektronischen Postfachs? Jedenfalls nerven die unverlangt eingesandten Ratschläge von Unternehmensberatern, wie Wirtschaftstreibende sich in Umbruchzeiten der Digitalisierung "aufzustellen" haben. Die Erfahrung zeigt, dass fast alle einschlägigen Papiere sich in eine von zwei Kategorien einsortieren lassen: Entweder sind sie so gedrechselt formuliert, wie hoffentlich heute kein BWL-Dozent mehr unterrichtet. Oder ihre Schlussfolgerungen sind so banal, dass hinterher die Zeit reut, die man ihnen gewidmet hat.

Dabei gibt es eine einfache Regel, nach der sich die Studien beurteilen lassen: Lassen sie sich, obwohl für eine spezielle Zielgruppe geschrieben, auf eine allgemeinere Lebenswirklichkeit übertragen, die man selbst vielleicht gerade erlebt? So gesehen beispielsweise kürzlich in einer Mail der TTE Strategy aus Hamburg mit dem Betreff: "Das sind die Fehler, die Unternehmen bei der Digitalisierung ihres B2B-Vertriebs viel zu häufig machen."

Der B2B-Vertrieb nun ist zwar so ziemlich das Letzte, was den Journalisten, bei dem die Mail aufgepoppt ist, gerade umtreibt, aber bei Lichte besehen taugen die dort aufgelisteten Fehler für jede Organisation, die sich erneuern will oder soll, vom Schraubenhersteller über die Kultureinrichtung bis eben zum Medienbetrieb.

Fehler Nummer eins, heißt es da, ist der folgende: Die Unternehmensführung stößt maßgebliche Veränderungen an - doch weder Organisation noch Mannschaft sind schon bereit dafür. Wer Veränderungen anstoße, ohne zu überprüfen, ob sein Laden dazu überhaupt reif sei, überlaste die eigene Organisation, provoziere Widerstand innerhalb des Teams und gefährde das ganze Projekt. So weit, so gut, aber sollte sich das nun wirklich nicht von selbst verstehen?

Anruf bei Johannes Ihringer, Managing Director bei TTE Strategy. Erste Frage: Ist das wirklich so, dass im Zeitalter totaler Vernetzung eine Unternehmensführung noch so beratungsresistent ist? Antwort: Oh ja, kommt sogar häufig vor. Zweite Frage: Wie kann das aber sein? Antwort: Lässt man mal die Abgehobenheit mancher Chefs außen vor, begünstigt auch die heute übliche Entkoppelung der Arbeitsabläufe solche einsamen Entscheidungen von oben. Unten sind die, die die Arbeit machen, die wissen, wie es geht. Oben sind die Strategen, die Sparfüchse, vielleicht auch nur: die Chefs.

Die lassen sich von, eben, Beratern coachen und hören auf die Einflüsterungen von Vertretern der Software-Industrie; man lebt ja schließlich im IT-Zeitalter. Wenn die Chefs dann etwas begriffen haben (oder glauben begriffen zu haben), muss es auch umgesetzt werden, bitte ganz schnell. "Das ist betriebswirtschaftlich wie psychologisch nachvollziehbar, aber trotzdem oft der falsche Weg", sagt Ihringer. Er ist passionierter Läufer, also nimmt er eine Anleihe beim Sport. "Top-Sportler setzen sich ambitionierte, aber auch erreichbare Ziele. Sie trainieren Schritt um Schritt, um besser zu werden."

Besser wäre es, immer auch die Kunden zu befragen

Gerade die Digitalisierung ermöglicht es eigentlich, die Prozessabläufe in den Unternehmen geschmeidiger zu gestalten. Das setzt aber voraus, dass erst die Mitarbeiter geschult werden, dann erst die Organisation umgestellt wird. "Kultur, Prozesse, individuelle Fortbildungen, so sollte es losgehen," sagt Ihringer, "nicht mit der Entwicklung neuer Software."

Ein gängiges Motiv namentlich für Digitalisierungsprozesse ist der Wunsch, Kosten zu sparen. Doch gerade eine so eindimensionale Ausrichtung von Digitalisierungsprozessen führt langfristig eher zu sinkenden Erträgen, sagt Ihringer. Warum? "Weil das Kriterium Service-Qualität deutlich seltener eine Rolle spielt, als man vermuten würde." Anders gesagt: Weil der Kunde nicht gefragt wird.

Viele Unternehmenslenker glauben schon zu wissen, was ihre Kunden wirklich brauchen. Sie entwickeln digitale Plattformen und -Prozesse, die an den Bedürfnissen ihrer Kunden vorbeigehen. Wenn man sie dann fragt, ist das Geld schon ausgegeben, die internen Strukturen wurden umgestellt. Der Kunde genauso wie die eigene Organisation müssen damit leben.

Dabei hätte sich dieses Problem relativ einfach umgehen lassen, wenn die Kunden zu Beginn des Digitalisierungsprojekts einbezogen worden wären: Wo würde ihnen ein digitaler Prozess das Leben erleichtern? Welche zusätzliche Dienstleistung benötigen sie, für die sie vielleicht sogar bereit sind, mehr Geld auszugeben? In welchen Bereichen sehen sie keinen Veränderungsbedarf oder bevorzugen nach wie vor eine analoge Lösung? Und übrigens müssen diese Befragungen auch immer wieder wiederholt werden; einmal nachfragen reicht nicht mehr.

Am Ende erzählt der Berater noch eine wahre Geschichte. Da hat der Vertreter einer Software-Firma der Führung eines Pharmaunternehmens eingeredet, man brauche jetzt ein digitales Kundenportal. Für das Projekt floss ein zweistelliger Millionenbetrag, die technische Umsetzung war einwandfrei - nur leider nutzte kaum ein Kunde das Portal.

So geht das immer wieder, und das hat durchaus gesamtwirtschaftliche Konsequenzen. "Die Party findet bei den Softwareunternehmen statt", sagt Ihringer - währenddessen sich in der Industrie die Investitionskosten in Sachen Digitalisierung summieren. Nur leider nicht das bringen, was sie bringen könnten. Wenn man einfach mal miteinander reden würde, auf allen Ebenen.

© SZ/shs
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