Es ist ein gewaltiges Gebilde, das Manager und Arbeiter da erschaffen haben in den vergangenen Jahrzehnten: Bei Audi schrauben, rechnen und programmieren mehr als 90 000 Mitarbeiter. Knapp zwei Millionen Autos in 30 verschiedenen Formen entstehen so. Es ist immer wieder beinahe wundersam, wie sich Menschen organisieren können, so dass gut funktionierende, gewinnbringende Produkte aus einem derart unüberschaubaren System kommen.
Manchmal jedoch klappt das weniger gut und dann erkennt man, dass das alles nichts mit Wundern zu tun hat, sondern mit Führung. Beim derzeit laufenden Strafprozess gegen ehemalige Audi-Mitarbeiter, darunter der frühere Vorstandschef Rupert Stadler, lässt sich das eindrücklich beobachten: Jonglieren mit Zahlen und trockene Regelwerke alleine reichen nicht, um ein solches System dauerhaft zu ordnen. Daraus wird zu lernen sein, für Manager bei Audi, bei Volkswagen und anderswo.
Vor Gericht geht es um Fragen des Betrugs: wer hat wie und wann den Abgasausstoß von Dieselmotoren illegal manipuliert oder den Verkauf der Wagen billigend in Kauf genommen? Interessant sind jedoch auch Fragen zum Management und der daraus folgende Unternehmenskultur, gerade beim prominentesten Angeklagten.
War es Betrug oder nicht? Im Audi-Strafprozess widerspricht der ehemalige Vorstandschef Rupert Stadler den Vorwürfen der Anklage. Er verweist auf seine Arbeitslast - und die Konzernrichtlinie URL002.
Rupert Stadler führte Audi ein Jahrzehnt von 2007 an. In dieser Zeit nahm der Betrug seinen Lauf. Das wird ihm von der Staatsanwaltschaft übrigens gar nicht vorgeworfen. Er soll nur unterlassen haben, dass dieses Treiben wirklich abgestellt wird, als es sowieso schon weitgehend offenkundig war.
"Tarnen und Täuschen war über lange Zeit Teil einer Arbeits-, vielleicht auch Angstkultur"
Die strafrechtliche Verantwortung weist Stadler komplett zurück. Er sei eben selbst hinters Licht geführt worden von den eigenen Leuten: "Tarnen und Täuschen war über lange Zeit Teil einer Arbeits-, vielleicht auch Angstkultur", sagte Stadler vor Gericht. Das klingt erfreulich offen, aber ist doch eigenartig. Er wollte damit nur die Entwicklungsabteilung beschreiben, deren Mitarbeiter auch vor Gericht sitzen. So als sei das nicht Teil des gesamten Unternehmens gewesen. Rechtlich mag ihm helfen, was er da vorgetragen hat, darüber wird das Gericht am Ende entscheiden. Aber er zeichnet damit zugleich das Bild eines Topmanagers, der nicht zum Vorbild taugt, der diesem Ungemach den Boden bereitet hat.
Die erste Verteidigungslinie ist das Formale: Er habe viel zu tun gehabt, erklärte Stadler, bis zu 200 E-Mails am Tag seien bei seinem Team aufgelaufen. Persönliche Rücksprachen mit "Direktberichtenden" erfolgten frühmorgens oder abends. Soll heißen: In die Details kann man sich so nicht einarbeiten. Das sei aber auch gar nicht nötig: es gebe Gremien, Satzungen, Regeln und festgelegte Abläufe für alles und jedes, auch dafür, dass Recht und Gesetz einzuhalten seien. Lange ging das Arbeiten so auch gut, den Zahlen nach: In Stadlers Amtszeit verdoppelten sich Absatz und Umsatz.
Doch Stadler hat darüber offenbar vergessen, dass ein Unternehmen auch ein lebendiger Organismus ist: Audi, das sind 90 000 Menschen. Sie haben Freude oder Langeweile, sind engagiert, faul - und manchmal ängstlich. Es ist Manageraufgabe, das zu spüren, den Kontakt zu halten mit der Basis, Manager um sich zu versammeln, die das beherrschen - und die mit Bestimmtheit die Grundsätze guten Führung leben. Rechtlich zulässig, geschäftlich zweckmäßig, aber auch sozial verträglich soll alles Handeln sein, steht in jedem Lehrbuch geschrieben. Wenn eine gute Kultur oben vorgelebt wird, hat Angstkultur unten kein Fundament. Dazu gehört jedoch auch, sich nicht selbst als Spitzenmanager hinter Regeln und Zuständigkeiten zu verschanzen. Es stimmt, was Stadler selbstkritisch zugestand bei seiner Einlassung: Ein Chef hat politisch die Gesamtverantwortung.
Noch eine zweite Verteidigungslinie hat der ehemalige Audi-Vorstandsvorsitzende eingezogen: Er habe nur "rudimentäres Technikverständnis". Das soll heißen, er kann Probleme der Ingenieure nicht recht beurteilen, falls sie dann doch einmal aus dem Sumpf der Angst nach oben dringen. Nun haben viele Unternehmen Topmanager, die nur die Betriebswirtschaftslehre beherrschen, aber nicht das Fach, in dem ihre Firma eigentlich tätig ist. Das kann gut gehen, wenn eine gute Unternehmenskultur herrscht, Vertrauen, Offenheit, Teamwork. Aber selbst dann ist es schwierig. In Krisensituationen aber wirkt so etwas wie ein Brandbeschleuniger, so wie bei Audi. Stadler hat mit seinen Worten vor Gericht ein Plädoyer gehalten für Branchenexpertise im Topmanagement - abseits von Bilanzen und Exceltabellen. Denn auch das hätte geholfen, um ein "Tarnen und Täuschen" zu verhindern.