Architekt Speer zum Berliner Flughafenbau "Da sieht man alles rosig"

Voll verplant: Die Fehler, die schließlich das Berliner Flughafen-Chaos auslösten, wurden schon in der Planungsphase gemacht, sagt der Architekt Albert Speer im Interview. Er erklärt auch, warum seine WM-Stadien für die Scheichs von Katar pünktlicher fertig wurden als viele deutsche Projekte.

Von Artur Lebedew

Das Drama um den neuen Flughafen Berlin Brandenburg ist zwar eine besonders eindrucksvolle, aber nicht die einzige Katastrophe bei öffentlichen Großprojekten. Das Projekt sei von Anfang an zum Scheitern verurteilt gewesen, weil die Planung schlecht war, sagt der Stadtplaner Albert Speer.

SZ: Was läuft bei großen Bauprojekten schief?

Albert Speer: Die größten Fehler werden am Anfang gemacht.

Welche?

Am Anfang von großen Projekten ist nicht genug Zeit und Geld da, um die wirtschaftlichen, ökologischen oder gestalterischen Aspekte der Arbeit zu durchdenken und Alternativen zu prüfen. Meistens startet die Politik in ein Großprojekt, ohne es intensiv und intelligent studiert zu haben. Das Projekt beginnt lange vor der eigentlichen Bauphase. Die Planung kostet viel Zeit und Geld. Aber genau deshalb will sie auch niemand finanzieren. Deshalb sind viele große Projekte von vorne herein bereits zum Scheitern vorurteilt, schon bevor es auf der Baustelle losgeht.

Wenn die Planung so wichtig ist, warum ist sie dann häufig so schlecht?

In der Anfangsphase ist es wie mit dem Verliebtsein. Da sieht man alles rosig. Die negativen Seiten will man nicht sehen. Ein Beispiel: In der Schweiz gab es ein Projekt zur kompletten Überbauung der Gleisanlagen am Zürcher Bahnhof. Auf das Dach sollten Shoppingcenter und Bürogebäude gebaut werden. Das Projekt wurde in verschiedenen Kommissionen und Expertengruppen diskutiert und geprüft. Als es schon beschlossen war, hat jemand noch einmal eine Überprüfung verlangt. Wieder wurde diskutiert. Wir untersuchten den Entwurf nach allen erdenklichen Kriterien und kamen letzten Endes zu dem Schluss, es abzubrechen und nicht auszuführen. Das war gut so.

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Und in Deutschland siegt immer die Bürokratie!

Es ist sicher richtig, dass bei dem Bau des neuen Flughafens in Berlin die Beteiligung der Öffentlichkeit und die Informationspolitik sehr schlecht liefen. Aber die Probleme haben wesentlich mit den Organisationsstrukturen zu tun. In Deutschland haben wir sehr unterschiedliche Zuständigkeiten. Beim neuen Berliner Flughafen sind die Stadt Berlin, das Land Brandenburg und die unterschiedlichen Kreise involviert. Und sie alle werden von vorne herein nicht genügend koordiniert und organisiert.

Wäre eine nationale Kontrollinstanz, die Großprojekte unabhängig beraten soll, besser?

Nein. Jedes der Projekte ist ein Einzelstück. Überall sind die Strukturen anders. Ein Projekt muss aus seiner spezifischen Situation heraus besser organisiert und von einer unabhängigen Instanz kontrolliert werden.

Warum klappt das nicht?

Die Behörden wollen sich nicht reinreden lassen. Da spielen vor allem Herrschaftsstrukturen und Hierarchien eine Rolle.

Glauben Sie, dass die Beteiligten aus den Erfahrungen lernen werden?

Garantiert, ja. Nur, das nächste Projekt ist wieder anders, und da werden wieder andere Fehler gemacht.

Sind Ihnen deutsche Großprojekte bekannt, die nach Plan gebaut wurden?

Ein Beispiel, bei dem ich dabei war, war der Bau der Allianz-Arena in München. Dort haben die beiden Vereine FC Bayern München und 1860 München darauf bestanden, dass ein unabhängiges Kompetenzteam, bestehend aus einem der besten Rechtsanwaltsbüros in München, aus Architekten und Fachleuten, das Projekt von Anfang bis zur Bauübergabe begleitet. Die Allianz-Arena ist mit allen Genehmigungsverfahren und allen Beteiligungsverfahren innerhalb von viereinhalb Jahren geplant und gebaut worden. Und das auch noch innerhalb des finanziellen Rahmens, den die beiden Vereine vorgegeben hatten.

Sie waren bei der Vorbereitung der WM-Bewerbung in Katar beteiligt, hatten Großaufträge in China oder Russland. Sind Projekte in Demokratien schwieriger zu realisieren?

Eigentlich müsste Deutschland mit seinen demokratischen und klaren Strukturen prädestiniert sein, Großprojekte zu organisieren. Bei uns dauern die Verfahren länger, sollten dafür aber auch gründlicher durchdacht sein. Es ist eine Frage der Vorplanung. In Katar saßen wir als Projektplaner hervorragend organisierten Auftraggebern gegenüber. Sie holten sich Experten aus den USA und anderen westlichen Staaten, die dann von uns forderten, dass die Kandidatur von Katar die am besten organisierte Bewerbung ist, die die Welt jemals gesehen hat. Außerdem haben die Organisatoren in Katar nicht einfach das übernommen, was wir ihnen vorgeschlagen haben, sondern hinterfragt und sich mit externen Beratern besprochen. So mussten wir die beste Qualität liefern. Das war für uns ein schwieriges Projekt, das innerhalb eines festen Zeitraumes fertig werden musste. Denn eines der großen Probleme in Deutschland ist auch, dass es keine festen Fertigstellungstermine gibt. Da kann es wie in Berlin geschehen, dass das Projekt fünf Mal verschoben wird, bevor es fertig ist.

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