Silicon Valley Ein Deutscher soll Google Innovation beibringen

Google ist eines der wertvollsten Unternehmen der Welt. Damit das so bleibt, müssen Mitarbeiter täglich kreativ denken und Neues entwickeln.

(Foto: dpa)

Als "Chief Innovation Evangelist" erforscht Frederik Pferdt, unter welchen Bedingungen Menschen kreativ arbeiten. Manchmal machen nur fünf Buchstaben den Unterschied aus.

Von Alina Fichter

Das Silicon Valley hat sich zu einer Pilgerstätte für Führungskräfte aus aller Welt entwickelt, weil der Landstrich in Nordkalifornien mehr Innovationen hervorbringt als jeder andere Ort der Welt. Die Besucher reisen an die amerikanische Westküste, um die Kernkompetenz einer Zeit zu lernen, in der Veränderung das einzig Beständige ist. Sie wollen erfahren, wie das geht: innovativ zu sein. Und weil jeder fromme Pilgerzug einen Prediger braucht, der die ersehnten Weisheiten kennt und verkündet, ist Frederik Pferdt derzeit ein sehr gefragter Mann.

Der 40-Jährige ist unweit des Bodensees aufgewachsen, in Ravensburg, er hat als Wirtschaftspädagoge in Paderborn seinen Doktortitel erworben und ist vor sechs Jahren in die USA gezogen. Pferdt trägt beim Internetkonzern Google einen überaus klangvollen Titel: "Chief Innovation Evangelist". Denn 20 000 Besucher strömen monatlich in die Zentrale des Technologieunternehmens in Mountain View, mitten im Herzen des Silicon Valley - und fast alle wollen zu ihm. Er ist zur Haupt-Anlaufstelle der Innovationsjünger geworden.

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Seine Aufgabe bei Google beschreibt Pferdt so: "Ich will eine Umgebung schaffen, die Innovation nicht nur erlaubt, sondern befördert." Dass er sie "schaffen" will, klingt zunächst überraschend, gilt Google doch als Vorreiter von Neuerfindungen. "Aber auch wir sind inzwischen erwachsen und haben die Sorge, als Unternehmen zu groß und zu träge zu werden", sagt Pferdt. Deshalb hat er irgendwann angefangen, heraus zu destillieren, unter welchen Bedingungen Innovationen entstehen. Niemand hatte ihm den Auftrag gegeben. Aber was er herausfand, kam gut an - nicht nur bei Google. Er gibt auch Kurse an der Stanford University, die Titel tragen wie: "Hacking Your Innovation Mindset".

Das erste Gebot lautet: Jeder ist kreativ!

Seit acht Jahren erforscht Pferdt nun hauptamtlich, was Menschen genau brauchen, um Neues zu wagen. Heute arbeitet er mit 450 Googlern aus unterschiedlichen Teams zusammen. Diese Mitarbeiter dürfen sich zusätzlich noch den Titel "Innovation Evangelists" anheften, weil sie Pferdt dabei helfen, die Innovationsfähigkeit der insgesamt mehr als 60 000 Googler zu analysieren und zu trainieren, durch Coachings, Workshops und andere Initiativen.

Das erste Gebot von Pferdt lautet: Jeder ist kreativ! Um das zu beweisen, verteilt er bei seinen Vorträgen gerne bunte Zettel, auf denen die Zuhörer ein Porträt ihres Sitznachbarn anfertigen sollen - in 30 Sekunden. Und jedes Mal, egal, wo auf der Welt er diese kleine Übung ausführen lässt, murmeln die zum Zeichnen Gezwungenen dem Porträtierten Entschuldigungen entgegen: "Sorry, so siehst Du gar nicht wirklich aus, ich bin einfach überhaupt nicht kreativ."

"Sind sie doch!", ruft Pferdt dann, und erzählt von seinen drei Kindern, die sieben, drei und knapp zwei Jahre alt sind. Wenn sie etwas gezeichnet haben, sind sie stolz darauf, strecken es ihm entgegen und sagen fröhlich: "Hier Papa, das bist Du!" Sie haben ganz selbstverständlich den Mut, etwas Unfertiges zu präsentieren, und besitzen, wie alle Kinder, ein kreatives Selbstbewusstsein. "Das Schöne ist doch, wir waren alle mal Kinder", sagt Pferdt.

Mitarbeiter sollen sich trauen, unfertige Ideen herzuzeigen

Alle Menschen trügen diesen Schöpfergeist also in sich, und er erwacht vor allem dann wieder zum Leben, wenn die Erwachsenen den Anspruch loslassen, jedes Experiment müsse sofort perfekt gelingen - so wie die 30-Sekunden-Kritzelei, die bitteschön picassohaft auszusehen habe; andernfalls folgt rasch die Selbstkritik - auch aus Angst vor der Kritik der anderen. Auf den Job bezogen heißt das, Mitarbeiter trauen sich vor allem dann, neue Wege zu beschreiten, wenn sie wissen, dass sie unfertige, rohe Ideen herzeigen dürfen und dass auf Fehler keine Abwertung oder Bloßstellung folgt.

Pferdt ist dabei kein Fan des größten aller Valley-Klischees, das besagt, das Scheitern schön sei und gefeiert werden müsse. "Niemand macht gerne Fehler", sagt er. Im Gegenteil. Es sei für jeden emotional belastend, wenn ihm eine Aufgabe misslinge, auch im Silicon Valley. Pferdt spricht deshalb lieber von einer Lern- als von einer Fehlerkultur, die den Innovationsgeist fördere. Gefeiert (oder gelobt) werden sollte ein Mitarbeiter nicht für seinen Fehler, sondern für sein Wagnis, etwas Neues ausprobiert zu haben. Das ist Pferdts zweites Gebot. Wenn der Mitarbeiter dann noch mit seinen Kollegen bespricht, was er aus dem Fehler gelernt hat, sind hinterher alle klüger. Und beim nächsten Wagnis auch noch ein wenig mutiger.

Ein "Ja, und" ermuntert, ein "Ja, aber" bremst ein

Pferdts drittes Gebot ist das wichtigste von allen: "Emotionale Sicherheit ist die Voraussetzung für Kreativität und Innovation", sagt er. Gerade in Zeiten, in denen Mitarbeiter ständig angehalten sind, sich in neue, unsichere Gewässer vorzuwagen, weil die alten Routen nicht mehr ans Ziel führen, müsse der Kapitän des Schiffs erst einmal für Sicherheit an Deck sorgen, sagt Pferdt.

Und er muss es wissen, schließlich segelte er kürzlich mit seiner ganzen Familie vom kalifornischen San Francisco bis nach Alaska. Mit seiner Kapitäns-Metapher will Pferdt sagen, dass eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften heute ist, den Mitarbeitern ein emotional sicheres Umfeld zu schaffen; nur dann können diese wirklich kreativ arbeiten.

Oft machen schon fünf Buchstaben den entscheidenden Unterschied aus. Ein "Ja, und" ermuntert Menschen, die gerade eine Idee vorstellen, sie weiterzuspinnen - während ein "Ja, aber" sie einbremst. Ermutigen statt einschüchtern: Das ist also ein Geheimnis von Chefs innovativer Teams. Pferdt hat gerade den Beweis dafür erbracht und eine Studie abgeschlossen, an der 280 Google-Abteilungen beteiligt waren. Das Ergebnis war eindeutig. Die Teams, die respektvoll miteinander umgingen und sich aufeinander verlassen konnten, brachten die innovativsten Ergebnisse hervor.

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