Eine Firewall gegen Abwerber

„Die Lage ist schon sehr dramatisch“, sagt Jörg Albold, Leiter der Praxisgruppe Digital bei der Personalberatung Kienbaum in Köln, und verweist auf all die vakanten Arbeitsplätze für SAP- und Oracle-Spezialisten. Und auf den Mangel an führungserfahrenen Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenleitern, die es verstehen, ihre Teams trotz vielfacher Überlastung motiviert zu halten. Eindringlich warnt der Personalberater: „Die Gefahr des Abwerbens ist allgegenwärtig.“ Nie war eine Firewall so wertvoll wie heute – rings um die eigenen IT-Talente.

Weil IT-Professionals nicht auf Bäumen wachsen, können sich erfahrene Programmierer und Softwareentwickler aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Zuvor allerdings müssen sie kündigen. Verdruckste machen das schriftlich, Mutige kündigen ihre Absicht im persönlichen Gespräch an. Für die Vorgesetzten ist das die letzte Chance, die Wechselwilligen vom Sprung abzuhalten. Die Mühe lohnt. Denn wen man hat, das weiß man. Aber wen man bekommt, wenn überhaupt, weiß man nicht.

Headhunter leben davon, Arbeitgeber mit passenden Arbeitnehmern zusammenzubringen. Aber auch sie wollen keine Stelle wiederauffüllen, die sie erst kurz zuvor besetzt haben. „Behandelt Eure Leute gut!“, beschwört Ralf Kleine die Personalverantwortlichen. Man müsse nicht jedem Wunsch eines bewährten Mitarbeiters nachkommen. Aber: „Gut behandeln heißt Entwicklungschancen nicht nur aufzeigen, sondern auch geben“, sagt der Geschäftsführer der SCS Personalberatung in Frankfurt. „Gut behandeln heißt flache Hierarchien und menschliche Führung.“ Vor allen bei jungen Mitarbeitern bedeute es auch, ihnen den Sinn der Arbeit zu vermitteln. Geld verdienen können sie schließlich überall. Wirklich reizvoll sei es für sie, Geld mit einer Leistung zu verdienen, die von den internen und externen Kunden geschätzt werde.

IT-Fach- und Führungskräfte gehören zu den beständigsten Arbeitnehmern. Für ein paar Hundert Euro mehr im Monat tun sie sich den Wechselstress nicht an. Sondern nur dann, wenn sie glauben, ihr Wert werde anderswo höher eingeschätzt. Weil sie beim Einstieg in ein neues Unternehmen noch keinen Beweis dafür haben, machen sie die bekundete Wertschätzung an der Höhe des Gehaltes und an zugesagten Weiterbildungs- oder Aufstiegsmöglichkeiten fest. Laufen die Versprechungen ins Leere oder spüren sie, dass ihr Wert für das Unternehmen mit der Zeit auf Inventarniveau sinkt, dann ballt sich der Frust. Es mag dauern. Aber wenn die persönlichen Ziele unerreichbar scheinen, die Enttäuschung dauerhaft auf die Stimmung drückt und just in diesem Moment ein attraktives Angebot um die Ecke kommt, dann sind sie weg.

„Es ist immer teuer, eine Fachkraft neu zu finden als zu behalten“, weiß Jörg Albold und rät: „Lieber Bleibegespräche als Exitgespräche führen.“ Dazu sollten Personaler und Führungskräfte dorthin zurückkehren, wonach sie sich beim Einstellungsgespräch erkundigt haben: zu den beruflichen Zielen. Mitarbeitende in der IT sind tendenziell lernbegierig. „Wir haben in einer großen Studie zum einen nach ‚Future Skills‘ gefragt und zum anderen, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden dorthin bringen wollen“, berichtet Jörg Albold. „Die erschreckende Antwort: Nur 20 Prozent der Firmen haben für sich definiert, welche Fähigkeiten in Zukunft gebraucht werden.“ Die IT-Talente im Haus dürften es wissen. Man könnte sie danach fragen.

Karen Engelhardt