2 – Neue Konzepte für die Arbeitswelt nach Corona

Ralf Malter – Die Fragen, wann und wie wir zusammenarbeiten, ist für uns von großer Bedeutung. Wir haben das Thema New Work für uns in vier Bereiche gegliedert. Eine Dimension ist die Infrastruktur, das heißt, Gestaltung und Ausstattung von Gebäuden und Büros, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort arbeiten können. Dafür muss ich wissen, welche Arbeiten sie dort erledigen. Wir hatten in der Corona-Zeit natürlich starke Schwankungen. Alle wieder zurück ins Büro ist genauso wenig eine Lösung wie alle ins Homeoffice. Es geht darum, die richtigen Arbeits- und Wohlfühlflächen zu bieten, damit die Leute gerne ins Büro kommen und sich treffen, weil das auch für die Identifikation mit dem Unternehmen wichtig ist. Die zweite Dimension ist die Gestaltung der Zusammenarbeit intern und mit den Kunden. Die dritte ist Kommunikation. Dafür haben wir zuletzt einige Standort-Events durchgeführt, die bei den Mitarbeitenden sehr gut ankamen. Noch wichtiger ist jedoch, dauerhaft das Kommunikationskonzept so zu gestalten, dass alle erreicht werden und erreichbar sind. Der vierte und alles umfassende Punkt ist die Führung. Welche Kompetenzen als Führungskraft brauche ich, um Mitarbeitende in hybriden Modellen zu leiten? Diese vier Dimensionen betrachten wir, um sowohl unseren Mitarbeitern als auch unseren Kunden das richtige Umfeld zu bieten.

Mehr als zwei Jahre nach der Pandemie höre ich heraus, dass sich die Hoffnung oder Befürchtung einer nur noch im Homeoffice arbeitenden Belegschaft nicht bewahrheitet hat. Sind dennoch nicht mehr Fragen aufgekommen, wie es nach Corona weitergeht?

Markus Hertrich – Vor zwei oder drei Jahren konnte sich niemand vorstellen, dass man mit so viel Remote-Tätigkeit wie heute überhaupt zusammenarbeiten kann. Das gilt gerade für die klassischen Betriebe. Jetzt ist es eher so, dass man daran arbeiten muss, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zwei oder drei Tage die Woche ins Büro kommen. Das hat sich im Vergleich zur Vor-Corona-Zeit deutlich geändert. Eine Fünf-Tage-Woche im Büro wäre überhaupt nicht mehr durchzusetzen. Das ist auch gar nicht erforderlich, da bei richtiger Organisation die Leistung sogar besser ist als früher bei hundertprozentiger Büropräsenz. Die größte Herausforderung sehe ich im Recruiting, denn wir gewinnen sehr viele junge Menschen direkt von den Universitäten oder bilden sie unter anderem im Rahmen von dualen Studiengängen selbst aus. Wir investieren sehr viel Zeit und Geld in die Ausbildung unserer neuen Kolleginnen und Kollegen. Das ist natürlich in der persönlichen Zusammenarbeit im Büro einfacher. Wir möchten diese Menschen möglichst lange im Unternehmen behalten, damit sich Onboarding und Ausbildung lohnen. Da sprechen wir über einen Zeitraum von mindestens fünf Jahren.

Gelingt Ihnen das?

Markus Hertrich – Das gelingt uns sehr gut. Im Wesentlichen dank drei Faktoren, mit denen wir uns nach meinem Dafürhalten von der Konkurrenz abheben: Menschlichkeit, Teambuilding und sehr attraktive Themen im Umfeld von IT und Nachhaltigkeit. Wir bauen Teams auf und fördern den Zusammenhalt über Events auch abseits der reinen Arbeitstätigkeit. Wir wollen die jungen Kollegen zusammenbekommen, damit auch bei den Neuen eine Bindung ans Team entsteht. Das war zu Zeiten der Fünf-Tage-Woche tatsächlich noch einfacher, gelingt dank des persönlichen Einsatzes zahlreicher Mitarbeiter bei der Betreuung junger Kollegen aber immer noch ganz gut. Die Fluktuation ist bei uns weiterhin sehr niedrig. Darüber hinaus denken wir laufend über neue Konzepte nach und haben gerade etwas Neues eingeführt. Bei uns entwickeln sich die Mitarbeiter zusätzlich dadurch weiter, dass sie mehrere Stunden in der Woche zur Verfügung gestellt bekommen, in denen sie entsprechend ihrer Interessen an eigenen, kleinen Projekten arbeiten. Die einzige Bedingung ist, dass es technisch ist und Spaß macht. Diese Win-Win-Lösung kommt sehr gut an. Auch deshalb ist es uns möglich, junge Kolleginnen und Kollegen langfristig zu halten und nicht an die Konkurrenz in München zu verlieren. Denn erfahrene Leute, und ich spreche hier nur von wünschenswerten drei bis fünf Jahren Erfahrung in ihrem Bereich, bekomme ich auf dem Markt aktuell schlicht und einfach nicht.

Herr Malter, was haben Sie im Angebot, um die begehrten Mitarbeiter zu halten und nicht an IT-Konzerne zu verlieren, die ihre Präsenz in München gerade stark ausbauen?

Ralf Malter – Uns gelingt das durch flexible Arbeitszeitregelungen, damit die Mitarbeitenden in der IT-Beratung die hohe Belastung durch eng getaktete Arbeitstage besser steuern können. Das gilt auch für die digitale Welt, in der ein Meeting auf das andere folgt und kaum noch Pausen drin sind. Wir empfehlen unseren Mitarbeitern deshalb, die Meetings nur noch auf 25 oder 50 Minuten anzusetzen, damit dazwischen ein kurzes Innehalten möglich ist. Wir haben auch Fokuszeiten eingeführt und setzen montags vor zehn Uhr und freitags nach dreizehn Uhr möglichst keine internen Meetings mehr an. Das sind kleine Schritte, die aber helfen, die Belastung zu reduzieren und Freiräume zu schaffen. Und wir bieten innerhalb der EU die Möglichkeit, an 120 Tagen im Jahr an einem frei wählbaren Ort zu arbeiten. Ein weiteres Argument, um Mitarbeitende zu halten oder anzuwerben, sind die Projekte selbst und deren Sinnhaftigkeit für Gesellschaft und Umwelt. Gerade bei Nachhaltigkeitsprojekten bekommen wir sehr viele Bewerbungen, weil ein starkes Interesse an diesem Thema besteht. Die Investition in neue Themen, die die Welt vielleicht erst in Zukunft bewegen, ist für uns ein Ansatzpunkt. Wir haben vor kurzem in sechs Ländern, darunter Deutschland und Italien, Innovationszentren für Quanten-Computing gestartet. Es kommt zunehmend auf solche innovativen Projekte wie auch auf das Unternehmen selbst an, um Bewerber zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten.

Herr Rydzewski, die Barmer hat einen eher konservativen Ruf als Arbeitgeber. Ist das aktuell eher ein Vorteil?

Marek Rydzewski – Das ist in Krisenzeiten sicher kein Nachteil. Uns gelingt es beispielsweise jedes Jahr, viele neue Auszubildende einzustellen. Allerdings haben wir während der Pandemie unser Ausbildungsportfolio hinterfragt und fokussieren jetzt noch stärker auf Zukunftsberufe. Wir benötigen nicht mehr so viele Mitarbeitende mit Kenntnissen in der Sozialgesetzgebung, dafür aber mit kaufmännischem Wissen, Sales-Expertise und IT-Know-how. Natürlich muss immer ein Grundverständnis unseres Gesundheitssystems vorhanden sein. Aber es kommt stärker auf Eignung und Lernfähigkeit an, um sich in neue Themen zu vertiefen. Ich leite mit der „Barmer.i“ ein Innovationslab, in dem wir unter anderem die Co-Kreation-Projekte mit unseren Kunden anschieben. Unsere Mitarbeitenden dort sind hoch motiviert, weil sie sehen, dass sie mit ihrer Arbeit das Leben von Menschen konkret verbessern. Das hilft uns natürlich auch im Wettbewerb um neue Arbeitskräfte. Wir haben zudem den Vorteil, bundesweit an mehr als 400 Standorten vertreten zu sein, davon mehr als 50 in Bayern. Das heißt, wir können immer die Möglichkeit zum Homeoffice mit der Nähe zum nächsten Standort verbinden, um Menschen fast überall zu beschäftigen.

Wie beurteilen Sie insgesamt den Arbeitsmarkt in München?

Marek Rydzewski– Aus der Berliner Perspektive kann ich sagen, dass er herausfordernd ist. Es ist aber auch in anderen Regionen schwierig, IT-Fachkräfte zu gewinnen. Für bestimmte Aufgaben finden wir auch an zentral gelegenen Hauptverwaltungsstandorten keine geeigneten Personen. Deshalb haben wir im IT-Bereich auch die Möglichkeit geschaffen, Menschen einzustellen, die in großer räumlicher Distanz zur eigentlichen Dienststelle leben können. Durch die zunehmend hybriden Arbeitsformen entsteht trotzdem eine Bindung an das Unternehmen, die über das Homeoffice hinausgeht. Wir müssen da noch stärker bereichsübergreifend arbeiten und das Büro als Heimathafen betrachten. Im Wettbewerb um neue Mitarbeitende wird das in Zukunft noch wichtiger sein, als nur die Menschen des eigenen Teams an einem Ort zu versammeln.