Whistleblower Wenn Insider auspacken

Edward Snowden, der frühere NSA-Mitarbeiter und berühmteste Whistleblower der Welt, kann sich nur noch über Videoschalten aus seinem russischen Exil zu Wort melden.

(Foto: AFP)

Whistleblower gehen meist aus Empörung über Missstände an die Öffentlichkeit. Häufig wird ihnen vorgeworfen, sie hätten sich erst intern um Abhilfe bemühen müssen. Viele Unternehmen reagieren falsch.

Von Katharina Kutsche

Als es richtig eng wurde, fragte Rainer Moormann seine Frau, ob er weitermachen soll. Das war im Jahr 2007, da wies Moormann schon seit einem Jahr auf ein schwerwiegendes Sicherheitsproblem im Forschungszentrum Jülich hin. Moormann, zuständig für die Überprüfung von Reaktorsystemen am Institut für nukleare Sicherheitsforschung, hatte festgestellt, dass die bis dahin populären Kugelhaufenreaktoren nicht ausreichend gesichert waren: Ein Leck im Reaktor würde ausreichen, damit der radioaktive Staub im Innenraum des Reaktors austritt.

Moormanns Kollegen und Vorgesetzte hielten seine Warnungen für Quatsch. Doch er stocherte weiter und erneuerte seine Vorwürfe, nachdem ihm seine Frau ihre Unterstützung zugesagt hatte. Das hatte Folgen: Kollegen bezeichneten Moormann als verrückt, seine Arbeitsgruppe wurde aufgelöst, im Büro saß er plötzlich allein. Der promovierte Chemiker wurde von einer Stelle auf die andere geschoben.

Moormann, heute 66, ist ein Whistleblower, jemand, der in eine Warnpfeife bläst (englisch: to blow the whistle), um einen Missstand aufzudecken oder Schlimmeres zu verhindern. Und er ist einer von vielen, die deswegen erhebliche persönliche Konsequenzen ertragen müssen: von Mobbing über Rufschädigung bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes, finanzielle Einbußen inklusive. Das bekannteste Beispiel eines Whistleblowers ist Edward Snowden, der brisante Geheimdienstdokumente weitergab und nun seit drei Jahren im Exil in Moskau sitzt, um einer Gefängnisstrafe in seinem Heimatland USA zu entgehen. Die Weitergabe von geheimen Informationen ist in der digitalen Welt immer einfacher geworden, und wird damit auch für Unternehmen zu einem großen wirtschaftlichen Risiko. Es geht um viel Geld.

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Nach wie vor sind Whistleblower weitgehend ungeschützt, auch in Deutschland. Anfang Juni hatten die Justizminister der Länder bei ihrer Frühjahreskonferenz in Nauen an die Bundesregierung appelliert, die rechtlichen Möglichkeiten zum Schutz von Whistleblowern zu prüfen. Angesichts der Verurteilungen im LuxLeaks-Skandal werden inzwischen Schutzgesetze für die Hinweisgeber gefordert (siehe "Arm und schutzlos").

Aber denken Hinweisgeber bereits beim ersten Alarmschlagen an rechtliche Folgen? Und können bessere Gesetze Whistleblowing sogar fördern? Für den Juristen Nico Herold ist das der zweite Schritt vor dem ersten. Er sagt: "Wenn man Whistleblowing gezielt stimulieren und über das Aufdeckungspotenzial der Informanten Bescheid wissen möchte, muss man ja erst mal wissen, warum machen sie das überhaupt und wie verläuft der Entscheidungsprozess."

Herold ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Strafrecht und Kriminologie der Ludwigs-Maximilians-Universität München. Für seine Doktorarbeit befragte er 28 Whistleblower zu ihren Motiven und ihrem Vorgehen. Je nach Persönlichkeitstyp unterscheidet sich dabei das Empörungspotenzial. Während der rational-pragmatische Typ einen Missstand als objektive Problemstellung begreife, die man eben lösen müsse, ist der ethisch-proaktive Typ deutlich emotionaler im Sinne von "Da muss man doch was machen", erklärt Herold. Im Vorgehen stimmen die Befragten überein: fast immer erst intern und möglichst fallnah. "Das heißt, sie gehen zum Vorgesetzten, sprechen mit Kollegen und versuchen auf möglichst kurzem Weg, das Problem anzugehen", sagt Herold. Die Hemmschwelle sei gegenüber externen Meldestellen wie Strafverfolgungsbehörden und Medien groß. "Das hat auch etwas mit Fairness zu tun: Ich spreche das erst mal intern an", so Herold.

Auch Rainer Moormann informierte zuerst seinen Vorgesetzten und den Vorstand des Forschungszentrums, als er die Gefahr in der Reaktortechnik erkannte. "Ich war ja noch Teil des Systems und versuchte, etwas zu ändern", sagt Moormann, "bis 2008 habe ich mich strikt an die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber gehalten. Ich wollte formalrechtlich nicht angreifbar sein."

Das ist tatsächlich ein Vorwurf, der Whistleblowern häufig gemacht wird: dass sie gleich an die Öffentlichkeit gegangen sind und dem Arbeitgeber keine Chance gegeben haben, das Problem selbst zu beseitigen. Diese Forderung ist vom Arbeitsrecht abgedeckt, sagt Klaus Hennemann, ehemaliger Arbeitsrichter und Mitglied im Beirat des Vereins Whistleblower-Netzwerk: "Bevor man jemanden wegen eines gravierenden Missstands nach außen, also in der Öffentlichkeit, anprangert, muss man sich immer erst mal intern um Abhilfe bemühen - es sei denn, das wäre unzumutbar."

Was zumutbar ist oder nicht, wird vor Gericht und im Einzelfall bewertet. Ist der eigene Vorgesetzte in ein Korruptionsgeflecht verwickelt, dürfte klar sein, dass er als Ansprechpartner für einen Hinweisgeber ungeeignet ist. Doch wer an Unsauberkeiten im Unternehmen beteiligt ist, ist für Whistleblower nicht immer erkennbar. Ob sie ihre Hinweise an der richtigen Stelle abgeben und ernst genommen werden, wissen sie erst, nachdem sie Alarm geschlagen haben.