SZ-Wirtschaftsgipfel Salon Wenn der Bonus nicht mehr zieht

Der SZ-Wirtschaftsgipfel Salon fand in der Frankfurter Rudergesellschaft Germania statt. Das Vereinsgebäude liegt am Main mit einem guten Blick auf die Bankentürme.

(Foto: Matthias Ferdinand Döring)

Gerade in Krisenbranchen wie der Stahl- oder Finanzindustrie ist es oft schwer, Mitarbeiter zu motivieren. Die althergebrachten Rezepte reichen dafür nicht immer aus.

Banken, Kohle- und Stahlunternehmen haben eines gemeinsam: Von Aufbruchsstimmung ist in diesen Branchen zumeist wenig zu spüren. Bestenfalls stagniert dort der Markt (Stahl und Banken), oder aber es geht dem Ende entgegen (Kohle). Für die Manager und Managerinnen dieser Branchen besteht das Kunststück daher darin, ihre Mitarbeiter trotzdem zu motivieren. Schließlich ist es ja keine Option, sich aus dem Handelsregister zu löschen oder neuen digitalen Angreifern das Feld zu überlassen.

Michael Mandel, Privatkundenvorstand der Commerzbank, treibt die Frage der Mitarbeitermotivation fast täglich um. Die zweitgrößte deutsche Privatkundenbank streicht Tausende Stellen, will aber das Filialnetz aufrecht erhalten und mehr Privat- und Firmenkunden anlocken. "Wir müssen den Mitarbeitern klar machen, dass wir die Bank komplett umbauen und das in einer Zeit, in der uns der Wind wegen der Niedrigzinsen und der teuren Regulierung komplett ins Gesicht bläst. Das ist nicht einfach", sagte Mandel auf dem SZ- Wirtschaftsgipfel Salon in Frankfurt.

Die Commerzbank hat sich daher zu einem - für die Finanzbranche - radikalen Schritt entschlossen: Von Januar 2019 an schafft das Kreditinstitut die individuelle Vergütung für einen Großteil der Mitarbeiter ab. Sie bemisst sie künftig nur noch am Erfolg von Bank und Abteilung. Während Firmen wie Infineon, Deutsche Telekom, Bosch, Deutschen Bahn oder Adidas bei den Boni längst das Team in den Fokus gerückt haben, war daran in der Bankenwelt bislang nicht zu denken - dort legt man großen Wert auf die individuelle Leistung. Günstiger wird es für die Commerzbank nun zwar nicht: Durch das neue Modell werden die Ausgaben für die Vergütung sogar steigen. Die individuelle Bezahlung aber habe eben eher für Frust und Missstimmung gesorgt statt für Motivationsschübe. "Wir arbeiten intensiv daran, wie wir Leute mitnehmen", sagt Mandel. "Den Bonus halte ich dabei für keinen echten Motivator." Zudem schafft Mandel ab Januar die zentralen Ziele für seine 65 Niederlassungen ab. Die Niederlassungsleiter vor Ort geben sich künftig eigenverantwortlich Vorgaben, wie viel neues Geschäft sie gewinnen können. In der Branche hielten dies zwar viele für mutig und überraschend, sagt Mandel. "Aber ich glaube nicht, dass zentrale Ziele motivieren".

In eine ähnliche Richtung denkt Ilse Henne, Vorstandschefin des Werkstoffhändlers Thyssenkrupp Schulte, ein Tochterunternehmen des Essener Stahlkonzerns Thyssenkrupp. Seit 1999 arbeitet die Belgierin für das Unternehmen, das an 40 Standorten 3500 Mitarbeitern beschäftigt. Als sie vor fast drei Jahren den Chefposten übernahm, mistete die Managerin erst einmal radikal das Kennzahlen-System aus. Große Unternehmen werden in der Regel anhand von zahlreichen so genannter Key Performance Indicators (KPI) gesteuert. "Es war ein unglaublicher Aufwand, das zu erstellen", sagt Henne. Das System habe aber nicht wirklich etwas gebracht: "Was man dort herauslesen konnte, führte nicht unbedingt zu richtigen Entscheidungen", sagt Henne. Jetzt steuere sie das Unternehmen nur noch nach zwei Kennzahlen: Wie viel verdienen wir mit einem Geschäft und welchen Zusatznutzen bringt es uns?

Eine Sprachwissenschaftlerin als Stahlmanagerin: Ilse Henne mit Commerzbank-Vorstand Michael Mandel, RWE-Vorstandschef Rolf Martin Schmitz und Berater Stefan Lunau (von links).

(Foto: Matthias Ferdinand Döring)

Abgesehen davon legt die studierte Sprach- und Literaturwissenschaftlerin vor allem Wert auf gute Kommunikation. Die meisten Probleme seien auf schlechte Kommunikation zurückzuführen. "Es hat mir daher bei der Unternehmensführung sehr geholfen, dass ich mich im Studium viel mit Literatur und Kommunikation beschäftigt habe", sagt sie. Schließlich verändere sich auch der Stahlhandel rasant. Früher hätten die Produkte der Stahlbranche eine Lebensdauer von zehn Jahren gehabt. Heute gelte es, jeden Tag neue Produkte zu entdecken. "Auch uns hat es erwischt, auch Stahl will man online kaufen", sagt Henne.

Hinzu kommt, dass nun vor allem Ingenieure das Sagen hätten und weniger die Betriebswirte und Juristen, sagt Stephan Lunau von der Beratung UMS.

Auch das verändere die Kommunikation. Vor mindestens ebenso großen Herausforderungen steht Rolf Martin Schmitz, Vorstandschef des Energiekonzerns RWE. Schmitz wollte eigentlich weg vom Image des sterbenden Atom- und Kohlekonzerns. Windparks und Solarkraftwerke sollten RWE ein modernes Image verpassen. Als der Konzern dieses Jahr verkündete, den Hambacher Forst für den Kohle-Tagebau roden zu wollen, waren die Bemühungen schnell wieder dahin. Auch in diesem Geschäft aber müsse man die Mitarbeiter achten, sagt Schmitz. "Auch der Tagebau ist honorig". Der Kohle-Ausstieg stehe zwar fest, es gehe daher nicht mehr um das "ob" sondern nur noch das "wie". Wer das aber klar mache, könne auf seine Mitarbeiter setzen. "Wenn Sie in ein paar Jahren 1,9 Milliarden Euro aus dem Kraftwerksbetrieb rausholen müssen, dann wissen die Leute, was sie tun müssen, sonst verlieren sie ihren Job". Am besten lasse man die Mitarbeiter dann übrigens einfach machen - und vergesse nicht zu loben. "Es wird ja viel zu wenig gelobt in unserem Land."