Führungskultur Angst vor dem Umbau

Wenn eine Software-Umstellung am grünen Tisch beschlossen wurde, ohne die Beteiligten einzubeziehen, ist die Gefahr der Ablehnung groß.

(Foto: Florian Peljak)

Große IT-Projekte kosten Unternehmen oft Millionen. Und scheitern am Ende an Intrigen der eigenen Mitarbeiter.

Von Martin Scheele

Das Projekt endete mit einem Aufstand der Buchhalter. Sie hatten erfahren, dass sie mit einer neuen Software arbeiten sollten, dafür mussten die bisherigen Abläufe in der Firma geändert werden. Waren bisher alle 80 Buchhalter des norddeutschen Handelsunternehmens mit sämtlichen Aufgaben betraut, so sollte es künftig spezialisierte Teams geben. Die Geschäftsführung hatte den Plan gemeinsam mit den Abteilungsleitern ausgeheckt. Ohne jede Ankündigung stellte sie ihn auf einer Mitarbeitersammlung vor. Das Vorhaben scheiterte, die Buchhalter lehnten die Pläne vehement ab.

Das ist nun zwei Jahre her. Die Geschichte steht exemplarisch für viele andere Geschichten, in denen es um umfangreiche Neuerungen im Unternehmen geht, die den Einzelnen stark betreffen. Die vergangenen Jahre sind reich an misslungenen Großprojekten. Im August dieses Jahres stoppte der Discounter Lidl die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems, das in siebenjähriger Vorbereitung bereits mehr als eine halbe Milliarde Euro verschlungen hatte. Während der Implementierung zeigte sich, dass die von gut 100 IT-Spezialisten entwickelte SAP-Version für umsatzstarke Länder nicht taugt.

Oder der Hamburger Versandhauskonzern Otto, der 2012 das "größte-IT-Projekt in der Geschichte" stoppte - nach nur drei Jahren. Ziel war es, die große und vielschichtige Anwendungslandschaft des Multi-Marken- und Multi-Plattform-Händlers mithilfe von SAP-Standardsoftware zu zentralisieren. Doch das Projekt mit dem hochtrabenden Namen "Passion for Performance" gerierte zur Leidensgeschichte und kostete einen zweistelligen Millionenbetrag.

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Oder der Fall einer elektronischen Gesundheitskarte, auf der alle relevanten Informationen des Patienten gespeichert werden sollen. Das Projekt entstand vor 14 Jahren, bis heute verbrannte die Betreibergesellschaft Gematik, hinter der alle wichtigen Institutionen des Gesundheitswesens wie Bundesärztekammer oder gesetzliche Krankenversicherungen stehen, mehr als 1,2 Milliarden Euro. Das kümmerliche Ergebnis: Die Versichertenkarten verfügen inzwischen über ein Foto des Patienten. Die Verantwortung für das Debakel schieben sich Krankenkassen und Ärzteverbände gegenseitig zu. Die Zukunft des Projekts ist mehr als ungewiss.

Berater sprechen von "Wachstumsschmerzen"

Michael Riermeier, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Raum Für Führung aus Frankfurt am Main, beschäftigt sich tagaus, tagein mit der Umsetzung von Großprojekten. Im Idealfall wird seine Firma schon im frühesten Planungsstadium mandatiert. Manchmal kommt er aber auch als Feuerwehrmann, wie etwa im Fall des norddeutschen Handelsunternehmens. Riermeier kennt die Fallstricke und die Erfolgsfaktoren dieser großen Projekte aus 20-jähriger Erfahrung. "Es handelt sich praktisch immer um große Change-Vorhaben, speziell in Organisationen, die schnell und dezentral gewachsen sind, bei denen also Strukturen und Prozesse mit der geschäftlichen Entwicklung nicht Schritt halten konnten", sagt Riermeier, "auch Wachstumsschmerzen genannt."

Riermeier ist der Ansicht, dass derartige Projekte von Anfang an "falsch aufgestellt" sind, wenn ein kleines Konzeptionsteam "am grünen Tisch" die zukünftige Standardlösung diskutiert und entwickelt. "Das führt dazu, dass berechtigte Bedürfnisse nicht oder erst zu spät gehört werden", sagt der 43-Jährige. Diese würden dann später als Widerstand deklariert, der überwunden werden müsse, aber letztendlich zu einer Vergiftung des Arbeitsklimas führt. "Anstelle von Kommunikation und Kooperation herrscht dann eine Atmosphäre von Intrigen und Irritationen."

Eine Studie des Software-Anbieters Alfabet, der zur Software AG in Darmstadt gehört, stützt Riermeiers Erfahrungen. Demnach haben mehr als 70 Prozent der IT-Entscheider in Deutschland mindestens einmal erlebt, dass geschäftskritische Maßnahmen scheiterten, weil die Beteiligten Entscheidungen anderer Unternehmensteile nicht kannten - mit fatalen Auswirkungen auf das Vorhaben.