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Führungskultur:Was ein CEO vermag

Facebook holds annual F8 developers conference in San Jose, California

Gibt sich auf der Facebook-Entwicklerkonferenz bodenständig und steht für einen modernen Chef-Typ: der CEO des Netzwerks Mark Zuckerberg.

(Foto: REUTERS)

Ein Vorstandschef kann in einem Konzern mit Zehntausenden Angestellten viel bewegen, aber er muss es richtig machen - und die Sehnsüchte seiner Mitarbeiter erfüllen.

Essay von Caspar Busse

Fast die Hälfte der Fußballvereine der ersten Bundesliga haben in dieser Saison schon den Trainer gefeuert. Ob in Hamburg, Wolfsburg, Ingolstadt oder Gladbach, überall waren die Leistungen der Teams enttäuschend. Da man die gesamte Mannschaft ja nicht einfach entlassen kann, wurde der Trainer ausgewechselt. Auf dem neuen Chefcoach liegen dann die Erwartungen. Selbst beim Rekordmeister Bayern München erhofft man sich von Carlo Ancelotti, der vergangenen Sommer Pep Guardiola ersetzte, alles, vor allem endlich den Gewinn der Champions League - und wurde erst einmal enttäuscht.

Die oder der Neue als Hoffnungsträger, mit dem schlagartig alles besser wird, der für die Wende sorgt - das Prinzip Messias gibt es nicht nur im Fußball. Es funktioniert auch in der Politik, wo etwa nun der SPD-Kanzlerkandidat Martin Schulz die Partei nach oben bringen soll - und in der Wirtschaft.

Wenn in Unternehmen der oder die Vorstandsvorsitzende auswechselt wird, ist das stets mit großen Erwartungen von Anlegern und Mitarbeitern verbunden. Der Konzernchef in der Rolle des Heilsbringers aus der Bibel - kann das überhaupt in der zahlengetriebenen Wirtschaftswelt funktionieren? Vielleicht besser, als das auf den ersten Blick zu vermuten ist. Denn Wirtschaft hat nicht nur mit Fakten, sondern auch sehr viel mit Psychologie zu tun.

Das Vertrauen in den neuen Adidas-Chef erinnert an moderne Heldenverehrung

Bei Kasper Rorsted kann man das gerade gut studieren. Der Mann aus Aarhus in Dänemark arbeitete in der Computerindustrie und war danach acht Jahre lang Chef des Düsseldorfer Konsumgüterherstellers Henkel - und dort recht erfolgreich. Dann ging er zu Adidas und wurde dort Nachfolger des Niederbayern Herbert Hainer, der den Sportartikelhersteller mehr als 15 Jahre geführt hatte. Schon bei der Bekanntgabe des Wechsels ging die Adidas-Aktie deutlich nach oben. Anfang März nun präsentierte Rorsted - ganz locker in Turnschuhen, Jeans, Pullover und mit Dreitagebart - den Adidas-Jahresbericht, sprach über seine Pläne.

Nichts Großes eigentlich: Eine Eishockey-Marke soll verkauft werden, mehr Produkte über das Internet abgesetzt und die seit Langem angeschlagene Marke Reebok in den USA nochmals geprüft werden. Die Probleme seien erkannt, so Rorsted, und würden nun angegangen. Adidas soll auch künftig eine Sportmarke bleiben, in den USA will das Unternehmen Marktanteile gewinnen, den Hauptkonkurrenten Nike, der weit vor Adidas liegt, haben die Deutschen fest im Visier. An der Strategie seines Vorgängers Hainer will der Neue grundsätzlich nichts ändern.

Nicht viel Neues also, und doch jubeln alle, die Anleger träumen schon von einer guten Zukunft. Die Aktie legt zu, der Unternehmenswert stieg an einem Tag um mehr als drei Milliarden Euro. Bis jetzt notiert das Adidas-Papier nahe dem Rekordstand. Auch die Mitarbeiter setzen auf den Neuen, erwarten viel von ihm. Der Vertrauensvorschuss, der Rorsted entgegengebracht wird, ist also gewaltig. Es wirkt wie eine moderne Heldenverehrung. Dabei ist das Unternehmen, das an der Börse plötzlich so viel mehr wert ist, dasselbe wie noch vor drei Monaten.

Die Frage lautet: Wie viel kann ein Vorstandschef in einem Unternehmen mit Zehntausenden Mitarbeitern wirklich ausrichten? Wie wichtig ist ein Chef? Und: Braucht man ihn überhaupt?

Zwischen "Kadavergehorsam" und autoritärer Führung

Bei manchen Mitarbeitern gelten "die da oben" ja oft als überflüssig. Sie brächten viel Unruhe und bekämen auch noch viel Geld dafür, heißt es. Doch Experimente mit Unternehmen ganz ohne Chefs waren bislang wenig erfolgreich. Beim Berliner Start-up Betterplace Lab etwa gibt es zwar keinen Boss, aber Projektleiter in den einzelnen Bereichen, die die Verantwortung tragen. Entscheidungen, auch über Gehälter und Neueinstellungen, werden gemeinsam getroffen. Das ist oft langwierig.

Arbeiten im Kollektiv ganz ohne Hierarchie funktioniert nur sehr selten in der Wirtschaftswelt. Es muss eine Person geben, die die Richtung vorgibt, im Zweifel entscheidet und am Ende den Kopf hinhält. Natürlich: Strikte, undurchlässige Hierarchien und gar "Kadavergehorsam", wie er etwa bei Volkswagen beklagt wurde, sind nicht mehr zeitgemäß und kontraproduktiv. Auch dieses andere Extrem, die autoritäre Führung, funktioniert nicht.

Der Chef als Projektionsfläche für Sorgen und Wünsche

Es gibt viele verschiedene Cheftypen: Den Kalten, der seine Ziele rücksichtslos verfolgt, den Kumpel, der mit allen gut Freund sein will, wenn auch nur vordergründig, den Motivator, der mit Psychotricks das Beste aus seinen Mitarbeitern herausholen will, aber auch den Patriarchen und in seiner schlimmeren Variante den Diktator, der seine Mitarbeiter ignoriert, bevormundet, quält. Ein guter Chef sollte kooperativ, flexibel und visionär sein. Denn der Boss ist auch Projektionsfläche für die Wünsche und Hoffnungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Er ist das Gesicht der Firma.

So wie einst Steve Jobs beim Technologiekonzern Apple, der zwar unnahbar war und bei vielen Mitarbeitern nicht sehr beliebt, der aber ein großartiges Gespür für Technik und neue Produkte hatte und dies auch radikal durchsetzte.

So wie Rorsted, der neue Trainer bei Adidas, der für so viel Vorfreude sorgt und so gelassen auftritt. Aber der auch weiß, dass er sich langfristig an seinen Erfolgen messen lassen und Leistung bringen muss.

So wie der Brite John Cryan, der Chef der Deutschen Bank, der im Sommer 2015 Anshu Jain und Jürgen Fitschen ablöste und nun Deutschlands größtes und bekanntestes Kreditinstitut vor dem Absturz in die Bedeutungslosigkeit bewahren soll.

Und so wie Joe Kaeser, der im Sommer 2013 nach einem Machtkampf Nachfolger von Peter Löscher als Chef von Siemens wurde. Er zeigte sich erst einmal bescheiden. Keine lauten Sprüche, er umwarb die Mitarbeiter. Das Unternehmen müsse beruhigt und wieder geeint werden, sagte er zum Antritt und beschwor die Tradition. Er sei stolz, ein Siemensianer zu sein. "Einen statt spalten" war schon das Motto von Gründer Werner von Siemens. Die rund 350 000 Mitarbeiter hörten solche Worte gerne und nahmen später auch eine große Umstrukturierung mit dem Abbau von Stellen in Deutschland ohne großes Murren hin. Kaeser hat Erfolg, die Geschäfte laufen, der Börsenkurs ist auf einem Höhenflug - und der Vorstandsvorsitzende ist im Unternehmen unumstritten.

Der Chef als Identifikationsfigur

"Wirtschaft ist zu 50 Prozent Psychologie", sagte schon Ludwig Erhard, Wirtschaftsminister und Erfinder der sozialen Marktwirtschaft ("Wohlstand für alle"). Dazu passt, was der Wirtschaftspsychologe Erich Witte einmal notierte: "Ob das Glas halb voll oder halb leer ist, liegt weder am Glas noch an der Füllmenge, sondern einzig am Betrachter." Ist der Betrachter also guter Dinge und optimistisch gestimmt, ist es immer halb voll und nicht halb leer.

Auch in Unternehmen geht es darum, für Zuversicht und Aufbruchstimmung zu sorgen und damit den Boden für den Erfolg oder einen Neuanfang zu bereiten. Wenn alle daran glauben, dass es bald wieder aufwärtsgeht, steigt auch die Wahrscheinlichkeit dafür. Umgekehrt: Wenn der Großteil der Belegschaft in Niedergeschlagenheit verfällt, wird es mutmaßlich weiter nach unten gehen. Menschen wollen das Positive sehen, sie neigen dazu, sich an Vorbildern zu orientieren, sie suchen Identifikation. Im Idealfall mit ihrem Chef.

Empathie ist gerade in einer digitalen Welt wichtig

Vertrauen sei dabei das Schlüsselthema, ob im Beruf oder in der Partnerschaft, sagt Frank Appel, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Post. "Ich weiß intuitiv, dass der andere das Richtige tun wird und ich mich auf ihn verlassen kann. Wenn jemandem Vertrauen entgegengebracht wird, dann wird das Glückshormon Oxytocin ausgeschüttet, wie übrigens auch in der Liebe." Appel kennt sich da aus, er ist promovierter Neurobiologe. "Wenn man sich gut fühlt, tut man in der Regel das Richtige", sagt er. In diesem Sinne wird auch bei dem ehemaligen Staatsunternehmen mit mehr als einer halben Million Mitarbeitern weltweit Führungsverhalten trainiert. "Ich muss mit Überzeugung für meine Ideen begeistern, nicht mit Macht", glaubt auch Dominic Barton, der die weltweit größte Unternehmensberatung McKinsey führt. Man müsse die Werte, die in einer Firma stecken, erkennen und die Menschen weiterentwickeln. Das sei der Weg zum Erfolg.

Empathie ist heute wichtig, gerade und auch in der digitalen Welt, die so stark auf die Kreativität von Mitarbeitern angewiesen ist. Wie es nicht geht, zeigt das Beispiel des Fahrdienstvermittlers Uber. Gründer Travis Kalanick geriert sich als unerzogener und unangepasster Halbstarker. Er beschimpfte die Taxi-Konkurrenz als "Arschloch" und setzte sich in vielen Ländern, auch in Deutschland, einfach über Gesetze hinweg. Damit hatte er lange Erfolg, das Unternehmen aus dem Silicon Valley wird inzwischen auf 60 Milliarden Dollar taxiert. Doch nun haben Uber und Kalanick ein massives Imageproblem, Sexismus-Vorwürfe, unzufriedene Kunden, hohe Verluste, Mitarbeiter, die sich schlecht behandelt fühlen. Die erfolgreiche Internetunternehmerin Arianna Huffington soll nun als Verwaltungsrätin von Uber die angeschlagene Firma auf Kurs bringen. Sie sagte vor einigen Wochen, es sei kein Platz mehr für "brillante Dummköpfe". Was sie meinte: Es braucht jetzt keinen verrückten Gründer mehr, sondern richtige Führung.

Gute Chefs binden auch gute Mitarbeiter länger

Auf die Chefin oder den Chef kommt es also an, auch wenn die nicht alles wissen und sich nicht überall einmischen müssen. Fortschrittliche Managementmethoden und -praktiken steigern die Produktivität erheblich, so das Ergebnis einer umfangreichen Studie aus dem vergangenen Jahr von Forschern der London School of Economics. Gut geführte Unternehmen würden besser qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen und diese auch länger an sich binden. Die Personalauswahl trage entscheidend zu einer höheren Produktivität bei und steigere den Unternehmenserfolg. Dafür finde sich bei einer Erhebung in Deutschland ein statistischer Zusammenhang.

Das große Problem: Die Aufbruchstimmung, die der neue Boss verbreitet, nutzt sich bald ab, spätestens von da an muss er wirklich führen, das Unternehmen voranbringen, die Mitarbeitern motivieren. Das gilt übrigens auch für Fußballtrainer.

© SZ vom 22.04.2017/vit
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