Berufsalltag Lass die Vorgesetzten reden!

Offiziell den Anweisungen folgen, aber hintenrum das eigene Ding machen: Damit wollen viele Arbeitnehmer langwierige Abstimmungsprozesse umgehen.

(Foto: Lukas Barth/dpa)

Fast jeder dritte Beschäftigte widersetzt sich den Vorgaben seiner Chefs und verletzt so seinen Arbeitsvertrag. Das muss nicht unbedingt ein Problem sein.

Von Juliane von Wedemeyer

Ein Patient im Behandlungsraum, sechs weitere im Wartezimmer, vierzig in den Betten der Klinik, einige von ihnen im kritischen Zustand. Und draußen kommen schon die Rettungssanitäter mit dem nächsten Notfall. In solchen Situationen nahm es die junge Assistenzärztin während des Nachtdienstes im Krankenhaus gelegentlich mit den Anweisungen ihrer Oberärzte nicht ganz so genau: "Wir sollten dem Oberarzt regelmäßig über den Zustand der Patienten Bericht erstatten. Hin und wieder, wenn besonders viel los war, habe ich dann nicht alles geäußert, worüber ich mir Gedanken machte", erzählt Ursula Moll (Name geändert) über die Zeit ihres Berufseinstiegs. Manche, aus ihrer Sicht weniger wichtige Informationen verschwieg sie ihren Vorgesetzten. "Sie hätten Handlungsanweisungen zur Folge gehabt, die man durch den hohen Stresslevel gar nicht sofort erfüllen hätte können."

Moll handelte in diesen Momenten nicht nur wie viele ihrer Kollegen, sondern wie fast ein Drittel aller Angestellten in Deutschland: Sie setzen sich zeitweilig über die Entscheidung ihrer Vorgesetzten hinweg. Zu diesem Ergebnis kommt jedenfalls eine Studie von TNS-Infratest, für die 800 Mitarbeiter und 400 Führungskräfte befragt wurden. Umgekehrt gehen demnach sogar fast zwei Drittel aller Führungskräfte davon aus, dass sich ihre Mitarbeiter nicht immer an ihre Vorgaben halten.

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Ähnliche Erfahrungen macht auch der Münchner Coach Martin Carstens, der für das deutsche Trainer- und Coach-Netzwerk 3-Sicht Unternehmen, Verbände und Behörden in Fragen der Organisation und Kommunikation berät. "In unseren Seminaren ist das häufig ein Thema", sagt er.

Halten sich Mitarbeiter nicht an Anweisungen, sei das für die Unternehmen oft ein Problem, erklärt Carstens: "So entwickeln sich Doppelstrukturen: Auf der einen Seite steht der gewünschte Entscheidungsprozess - auf der anderen das gelebte Verfahren, das oft hochgradig wirksam ist." Denn wenn Mitarbeiter die Erfahrung machten, es passiere nichts, wenn sie ihre eigenen Wege gehen, dann täten sie das eben auch, meist in der Überzeugung, das Richtige für das Unternehmen zu tun. Leider sei dieser Weg nicht immer zieldienlich.

Allerdings würden die Mitarbeiter oft auch hineingedrängt. Zum Beispiel, wenn Arbeitsprozesse gar nicht wie vorgesehen funktionieren können - etwa, weil in bestimmten Ausnahmesituationen zu wenig Ärzte für zu viele Patienten zuständig sind. Das sei auch der Fall, wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern fremde Strategien und Prozesse überstülpen wollen. "Werden diese nicht an die jeweilige Firmenkultur angepasst, entstehen häufig verdeckte oder auch offene Widerstände", erklärt Carstens. "Übernimmt eine deutsche Firma etwa ein amerikanisches Konzept, muss sie berücksichtigen, dass in Deutschland die Mitarbeiter eine ganz andere Qualifikation und auch Vorgehensweise haben." Hier seien es die Mitarbeiter eher gewohnt, selbständig zu arbeiten. Das aber sähen amerikanische Konzepte nicht unbedingt vor. "Will ein Unternehmen Arbeitsabläufe ändern, ist es wichtig, die Mitarbeiter an der operativen Basis miteinzubeziehen", sagt Carstens. Schließlich seien sie in dieser Hinsicht die Experten.

"Führungskräfte sind kommunikative Schaltzentralen"

Stimmen die Kommunikation und das Klima am Arbeitsplatz, sollte es auch kein Problem sein, wenn sich Mitarbeiter in Ausnahmesituationen gegen die Entscheidung ihres Vorgesetzten und für die situative Notwendigkeit entscheiden. So wie Moll und ihre Kollegen. "Dazu braucht es für alle Beteiligten aber einen kompetenten Umgang mit Unsicherheit", betont Carstens.

Damit haben allerdings manche Vorgesetzte ein Problem. Und nicht nur damit. Übergehen Mitarbeiter Anweisungen, hat es ziemlich oft mit dem Chef zu tun. "Führungskräfte sind kommunikative Schaltzentralen. Sie müssen das Firmeninteresse im Blick haben, für ihre Vorgesetzten wiederum Verantwortung für die Ergebnisse tragen und gleichzeitig hochgradig beziehungsfähig sein, um ihren Mitarbeitern eine angstfreie Arbeitsatmosphäre zu schaffen", sagt Carstens. Nur so hätten diese vollen Zugriff auf ihre Fähigkeiten. "Der Mensch benötigt Beziehungen, er ist ein Rudeltier. Sein Rudel ist in diesem Fall das Arbeitsteam, zu dem er unbedingt gehören will", erklärt er.