In Weiden in der Oberpfalz, 200 Kilometer nordöstlich von München, geht alles etwas langsamer. Der Aufzug fährt im Zeitlupentempo in die vierte Etage der Hauptverwaltung von ATU, Deutschlands größter unabhängiger Werkstattkette. Dort empfängt Jörn Werner, 56. Er ist seit zwei Jahren da und hat das sichere Ende der Firma abgewendet. Nun will er wieder Gewinn machen und den Umsatz steigern.
SZ: Herr Werner, wann haben Sie zum letzten Mal selbst Reifen gewechselt?
Jörn Werner: Das ist lange her, bestimmt 10 oder 15 Jahre. Früher habe ich gerne an Autos herumgeschraubt, ich habe sogar mal einen alten Jaguar komplett saniert.
Sie verstehen also was von Autos?
Ich finde Autos sehr faszinierend. Es gibt auch nichts, was mich mehr entspannt, als an etwas zu basteln. Als ich noch in Dänemark gelebt habe, habe ich mir sogar meine Surfbretter aus Schaumblöcken selbst gebaut. Als junger Kerl hatte ich ein Zündapp-Moped. Das habe ich mehrfach auseinandergenommen und wieder zusammengebaut. Jedes Mal blieb zwar das ein oder andere Teil übrig, aber das Ding fuhr trotzdem.
Ihre berufliche Karriere absolvierten Sie nicht in der Fahrzeugbranche. Was qualifiziert Sie für den Job bei ATU?
Für einen Manager ist wichtig, dass er sehr schnell ein Verständnis für das Geschäft bekommt, das er übernimmt. Um ATU zu führen, muss ich nicht selber Autos reparieren können. Ich war hier bislang eher mit einer Reparatur der anderen Art beschäftigt.
Das stimmt. ATU kämpfte seit mindestens zehn Jahren ums Überleben, stand Ende 2016 vor dem Aus und gehört seit Kurzem der französischen Mobivia-Gruppe. Ist die Firma jetzt endlich gerettet?
Besser noch: Wir sind auf einen Schlag wieder profitabel, schuldenfrei und haben als Teil der Mobivia-Gruppe ganz neue Entwicklungschancen. ATU hatte aus der Historie zwei riesige Probleme. Zum einen haben Private-Equity-Firmen das Unternehmen gekauft und ihm die Schulden aus der Übernahme auferlegt. Dazu kamen extrem hohe Mieten für viele der 600 Filialen. Beides zusammen hat das Unternehmen sehr stark belastet. ATU hatte nicht mehr genügend Luft, um zu atmen und zu investieren. Als die Kunden wegblieben und der Umsatz schmolz, kam das Unternehmen zwangsläufig in eine Schieflage.
Sie kamen vor zwei Jahren zu ATU. Welches Unternehmen fanden Sie vor?
Meine erste Aufgabe war, die Blutung zu stoppen, also den Kundenverlust und den Abwärtstrend beim Umsatz zu beenden. Dann musste ich ein schlagkräftiges Managementteam zusammenstellen und drittens ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell entwickeln. Die hohe Mietbelastung war dann der letzte große Block, den wir aus dem Weg räumen mussten.
Stimmt es, dass die hohen Mieten auf die Zeit des längst ausgeschiedenen Firmengründers Peter Unger zurückgehen?
Das stimmt. Es gab damals zwei Gesellschaften, eine für das operative Geschäft und eine für Immobilien, die wiederum an die erste Firma vermietet waren - mit lange laufenden hohen Mietverträgen. Unger verkaufte dann beide Gesellschaften unabhängig voreinander. So erbten die neuen Eigner die hohe Mietlast.
Litt ATU also die ganze Zeit unter hausgemachten Problemen?
Nicht nur. Was der Firma auch stark zusetzte, war die staatliche Abwrackprämie 2009. ATU ist hauptsächlich ausgerichtet auf Kunden, die nicht zu viel ausgeben wollen und Autos, die zwischen drei und zehn Jahre alt sind, haben. Durch die Abwrackprämie schmolz dieses Segment auf einmal massiv zusammen.
Voriges Jahr tauchte dann Mobivia als Retter auf, und trotzdem drohte die Pleite. Die Übernahme hing am seidenen Faden. Wie konnte sich die Lage so zuspitzen?
Es war klar, dass die Verhandlungen mit den Vermietern schwierig und eng würden. Aber ich war mir immer sicher, dass es am Ende eine Lösung geben musste, denn alle Beteiligten hatten viel zu verlieren. Es konnte einfach keine Insolvenz geben, wenn sich alle rational verhalten. Nur kann man nie ganz ausschließen, dass der ein oder andere emotional handelt. Hinzu kam, dass Hedgefonds gerne bis zum letzten Moment pokern und alles ausreizen. Das war auch hier der Fall.
Wie knapp war ATU vor der Pleite?
Wirklich kritisch wurde es im Oktober, als die Verhandlungen stockten und auf Eis gelegt wurden. Wir als Management waren gezwungen, binnen der gesetzlich vorgeschriebenen 21 Tage eine Lösung zu finden oder einen Antrag auf Insolvenz zu stellen. Und das, obwohl wir operativ wuchsen und der November sogar ein sehr guter Monat war. In einer solchen Phase war es übrigens ungemein beruhigend, mit Hans-Joachim Ziems und seinem Team erfahrene Sanierer in der Geschäftsführung an der Seite zu haben.
Am Ende übernahm Mobivia. Wann kamen die Franzosen ins Spiel?
Schon vor meiner Zeit gab es da Kontakte, man kennt sich in dieser Branche. Sie müssen sich nur die Landkarte anschauen: Mobivia war in vielen europäischen Ländern aktiv, aber nicht in Deutschland, der Schweiz und kaum in Österreich. Beide Firmen ergänzen sich perfekt: Mobivia wird durch ATU mit einem Schlag Marktführer in Europa.
Und über das Geografische hinaus?
Finanzinvestoren schauen nur auf Zahlen. Mobivia dagegen kennt unser stark saisonabhängiges Geschäft. Mobivia erwirtschaftet 60 Prozent des Umsatzes in den Werkstätten, wir 80 Prozent. Der jeweilige Rest kommt aus den Shops mit Autozubehör. Wir testen gerade in Aachen ein Pilotprojekt, wie wir mithilfe der Sortimente der Franzosen unseren Shop-Umsatz steigern können. Vor allem ist Mobivia ein solides, langfristig denkendes Familienunternehmen. Außerdem: Wenn zwei Milliardenunternehmen ihre Einkaufsmacht bündeln, kommt ein ordentlicher zweistelliger Millionenbetrag an Einsparungen pro Jahr heraus.
Wie geht es jetzt mit ATU weiter?
Wir verstehen uns immer mehr als Partner für motorisierte Mobilität und nicht einfach als Autowerkstatt. Wir wollen den Kunden nicht mehr erst dann abholen, wenn er eine Panne hat und das Auto nicht mehr fährt, dann ist er ja schon schlecht gelaunt.
Wie denn?
Die Bedürfnisse einer Familie, die einmal im Jahr mit Dachträger, E-Bikes und Kindersitzen in den Urlaub fährt, sind andere als die von Geschäftsreisenden. Sogenannte Best-Ager wie ich wiederum haben andere Mobilitätsbedürfnisse als junge Leute. All dem müssen wir speziell Rechnung tragen. Hinzu kommen neue Mobilitätskonzepte, Carsharing etwa. Aber immer müssen Autos gewartet und gepflegt werden. Da kommen wir ins Spiel. Wir haben auch unser Sortiment ausgeweitet und verkaufen etwa E-Bikes und Motorroller.
Die großen Autohersteller dominieren den Werkstattmarkt. Wie will sich ATU da behaupten?
Durch ein ehrliches Angebot, das heißt Qualität, hohe Servicegeschwindigkeit und durch um 20 bis 25 Prozent günstigere Preise. Wir bieten den Kunden kein Designersofa und keinen Marmorboden beim Reifenwechsel. Das ganze Drumherum brauchen wir nicht. Autohäuser werden heute durch die ständig neuen Anforderungen der Hersteller finanziell extrem belastet. Das müssen sie über die Werkstatt wieder reinholen - der Kunde zahlt die Zeche. Man zwingt die Kunden in eine Markenwelt. Immer mehr Kunden wollen aber Freiheit haben und nicht eingeengt und gegängelt werden.
Die Markenhersteller wollen aber die Kunden nicht verlieren und werben mit umfangreichen Garantien, wenn die Kunden den Service bei ihnen machen lassen.
Unser Stempel im Serviceheft ist genauso viel wert wie der einer Markenwerkstatt. Die Automarken drohen manchmal damit, dass irgendwelche Garantien erlöschen, wenn man sein Auto nicht bei ihnen reparieren lässt. Doch das stimmt definitiv nicht. Es ist höchstrichterlich längst entschieden, dass unser Service gleichwertig ist. Mobilitätsgarantien bieten wir auch.
Wo muss ATU besser werden?
Das größte Potenzial haben wir in Sachen Digitalisierung. Die Zeiten sind vorbei, in denen man erst einmal an der Kasse warten musste, ein Formular handschriftlich ausgefüllt hat, eine Mitarbeiterin dann die Daten aufwendig in den Computer übertragen hat und sich dadurch alles unnötig hinzog. Unsere Prozesse müssen schneller und kundenfreundlicher werden. Darin arbeiten wir.
Was sind Ihre wirtschaftlichen Ziele?
Allein die Mieten an unseren größten Vermieter konnten wir auf unter 30 Millionen Euro pro Jahr ungefähr halbieren. Das hilft uns enorm. Andere Mietportfolios verhandeln wir noch. Allein das macht uns mit einem Schlag wieder profitabel. Jetzt wollen wir noch profitabler werden. ATU hatte zuletzt einmal einen Umsatz von knapp einer Milliarde Euro. Es waren schon einmal 1,4 Milliarden Euro und ein operativer Gewinn von mehr als 100 Millionen Euro. Unter den veränderten Bedingungen ist es kein Hexenwerk, in drei bis fünf Jahren wieder dorthin zu kommen.
Aber ist Ihr Geschäftsmodell nicht generell überholt, wenn Autos in Zukunft elektrifiziert sind und mangels Motor kein Öl oder keine Zündkerzen mehr gewechselt werden müssen? Künftig wird einfach nur noch neue Software aufgespielt.
Ganz so einfach ist es nicht. Auch E-Autos sind keine virtuellen Produkte, sondern haben Räder und Karosserien. Digitalisierung und Elektrifizierung bieten uns mehr Chancen als Risiken. Wir müssen in jedem Fall einfach mehr Autos reparieren und unseren Marktanteil erhöhen. Unsere Markenunabhängigkeit ist dabei ein riesiger Vorteil. Es werden jenseits von VW, BMW und Daimler viele neue Fahrzeughersteller wie Tesla auf den Markt kommen. Die haben kein Servicenetz. Das bieten wir ihnen, die ersten Verhandlungen laufen bereits.
Jörn Werner , 56, wurde in Norddeutschland geboren und wuchs in Dänemark auf. Seit Mai 2015 ist er Vorsitzender der Geschäftsführung von ATU. Die Kette hat etwa 600 Filialen und macht mit 10 000 Mitarbeitern etwa eine Milliarde Euro Umsatz. Davor hatte der Betriebswirt unter anderem für Conrad Electronics und den Werkzeuganbieter Berner gearbeitet. Werner lebt mit Familie in Amberg.