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Firmenkultur:Wir und die anderen

Soziologe Stephan Lessenich warnt vor unterschwelligem Parteiergreifen, auch wenn einem Firmen aus anderen Ländern manchmal fremd vorkommen.

(Foto: Catherina Hess)

Die Welt ist global, und trotzdem hat jedes Land seine eigene Firmenkultur. Was nicht schlimm ist - wenn man damit richtig umgeht.

Der Soziologieprofessor Stephan Lessenich besuchte kürzlich die Redaktionskonferenz der Süddeutschen Zeitung. Dort warb er unter anderem für mehr Sprachsensibilität in deutschen Medien. Regelmäßig würde, häufig sicher unbewusst, Partei ergriffen, für oder meist eher gegen etwas. "Chinesen übernehmen Kuka" etwa sei in dieser Verkürzung eine Überschrift gewesen, die Ressentiments schüre. Dabei könne er nicht sehen, was schlimm daran sei, wenn ein chinesisches Konsortium oder ein chinesisches Unternehmen, so die korrekte Formulierung, den Roboterhersteller aus Augsburg kaufe; die deutsche Wirtschaft sei weltoffen genug, das zu verkraften, und im Übrigen seien deutsche Unternehmen häufig genug selbst als Käufer in der Welt unterwegs.

Abstrahiert von der semantischen Debatte, wird in Wirtschaftsforen derzeit in der Tat heftig diskutiert, ob die Einkaufspolitik chinesischer Unternehmen, hinter denen regelmäßig der Staat steht, bereits ein bedrohliches Ausmaß angenommen hat. Auf der Außenhandelsmesse "Global Connect" in Stuttgart gab es in diesem Jahr ein einschlägiges Podiumsgespräch. Dabei warnten bemerkenswerterweise ausgerechnet Vertreter deutscher Konzerne in China, die lange schon vor Ort sind, vor der wachsenden Aggressivität chinesischer Industriepolitik und forderten "Reziprozität" ein: Es könne nicht sein, dass im Zuge von Pekings neuer Strategie "Made in China 2025" deutschen Unternehmen in China das Leben immer schwerer gemacht werde, andersherum es aber eine klare Strategie gebe, sich in Deutschland in Schlüsselbranchen einzukaufen.

Dem widersprachen Vertreter der anderen Denkschule, auch sie als Unternehmer im China-Geschäft erfahren, entschieden und lobten die Zusammenarbeit in China oder mit chinesischen Investoren in Deutschland als angenehm konstruktiv. "Da bin ich in Amerika und mit Amerikanern ganz anderes gewohnt", sagte unverblümt der Chef eines großen Mittelständlers. Dies erinnert an den direkten, oft brachialen Zugriff amerikanischer Mutterkonzerne, über den die Chefs der deutschen Töchter beim dritten Bier in Hintergrundgesprächen auffallend häufig berichten.

Öffentlich diskutiert wurde dieses Thema etwa im Zuge des Niedergangs des deutschen Autobauers Opel, der seit den Zwanzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts zum großen amerikanischen Autokonzern GM gehört und zunehmend unter den Direktiven aus Detroit litt.

In manch deutschem Konzern spricht man Englisch, pflegt aber trotzdem heimische Rituale

Nicht einmal zwischen Deutschen und Franzosen, wiewohl beide im Herzen des alten Kontinents zu Hause und durch Jahrzehnte des EU-Binnenmarktes aneinander gewöhnt, funktioniert die Zusammenarbeit reibungslos. Der Führungsstil ist erkennbar unterschiedlich: Was das Management angeht, ist er in Frankreich zentralistischer, in Deutschland kooperativer; was Betriebsräte und Gewerkschaften angeht, ist es umgekehrt: in Deutschland geht es gesitteter und in Frankreich wilder zu.

Und selbst in deutschen Dax-Konzernen, deren Aktien mehrheitlich in den Händen internationaler Investoren sind, in deren Vorständen Ausländer sitzen und wo die Geschäftssprache auch in Deutschland Englisch ist, wird manches heimische Ritual gepflegt. Dass es für die Kultur in einem Unternehmen maßgeblich ist, wo die Zentrale, das Headquarter, liegt, ist ein vielfach belegter Erfahrungswert.

Obwohl sich die Wirtschaft im 21. Jahrhundert globalisiert hat, obwohl es weltweit immer mehr Austausch und Vernetzung gibt und obwohl namentlich die deutsche Wirtschaft stark international ausgerichtet ist, gibt es weiterhin keine weltweite Unternehmenskultur (und das ganz unabhängig vom chauvinistischen Gebaren eines Donald Trump). Was übrigens keine schlechte Nachricht sein muss - wenn, aber nur wenn Unternehmen die Chancen der Vielfalt (in der Managersprache: Diversifikation) erkennen und auch wirklich nutzen.