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Fall Maaßen:Hochgelobt und weggepriesen

Wo ist die Niete hin? Sie ist jetzt Chef. Das ist eine gängige Strategie in vielen Unternehmen.

(Foto: mauritius images)

Beförderung trotz zweifelhafter Eignung, das gibt es nicht nur im Fall Maaßen.

Es ist ein Irrtum zu glauben, dass stets die Besten befördert werden. Weder führt Leistung automatisch nach oben, noch schadet Fehlverhalten zwangsläufig der Karriere. Der Fall Hans-Georg Maaßen ist einmal mehr ein Beleg dafür: Als Verfassungsschutzpräsident hat er sich nach Ansicht wesentlicher Teile der Regierung solche Fehltritte geleistet, dass er in dieser Position nicht mehr haltbar war. Dafür bekommt er nun einen Job, der noch besser bezahlt ist.

Beförderung bei Unvermögen ist gar nicht so ungewöhnlich. "Wegloben kommt in vielen Unternehmen vor", sagt Heidi Stopper. Nach eigener Konzernkarriere und einer Station als Personalvorstand bei ProSieben/Sat.1 hilft sie nun Managern, Machtstrukturen zu verstehen und sich darin durchzusetzen. Sie weiß, warum die Strategie beliebt ist, wenn ein Mitarbeiter nicht die erwartete Leistung bringt oder dem Vorgesetzten unbequem wird: "Eine konfliktscheue Führungskraft lobt gerne weg, weil er oder sie dann um die Auseinandersetzung herumkommt", sagt die Managementexpertin. Wer den unvermögenden Mitarbeiter für höhere Aufgaben empfiehlt, muss sich nicht vorwerfen lassen, eine Karriere zu beschädigen. Wegloben statt absägen ist auch dann probat, wenn das Machtgefüge in der Organisation durch einen Rauswurf ins Rutschen kommen würde - etwa "wenn man sich durch eine Trennung selbst beschädigt oder eine mächtige Person ihre schützende Hand über den Mitarbeiter hält", sagt Stopper. Die Mächtigen haben meistens ein Interesse daran, alles beizubehalten, wie es ist: "Durch eine Beförderung, die vielleicht auch nur wie ein Aufstieg aussieht, kann unter Umständen vermieden werden, dass intern weitere Rangeleien und Diskussionen ausgelöst werden."

Diesen Vorteilen zum Trotz rät Heidi Stopper von solch einer Strategie ab: "Für die Unternehmenskultur und Glaubwürdigkeit von Chefs ist Wegloben Gift", sagt sie. Das Positionsgeschacher sendet nämlich eine verheerende Botschaft in die Belegschaft: Leistung zahlt sich maximal bis zu einer bestimmten Ebene aus. Oberhalb davon zählen nur Beziehungen. Das demotiviert und sorgt für Frust.

Auch Aspiranten auf einen Job können aus Besetzungen von Führungspositionen wichtige Schlüsse ziehen: "Nirgendwo zeigt sich die Kultur eines Unternehmens besser als bei der Frage: Wer wird befördert und wer wird entlassen?", sagt Stopper. Der Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning von der Hochschule Osnabrück erklärt, was ein so plötzlicher Wechsel wie der von Maaßen über Personalauswahl und -entwicklung aussagen kann. "Erstens hat hier jemand seinen bisherigen Job offenbar nicht gut erledigt und anstatt sich zu fragen, wie kann man dem helfen und ihn weiterentwickeln, wird er befördert. Zweitens zeigt sich, dass hier eine extrem wichtige Position ohne systematische Eignungsüberprüfung besetzt wird." Leicht entstehe da der Eindruck, jemand müsse einfach nur versorgt werden.

Auch das ist ein Phänomen, dass viele aus der eigenen Firma kennen. "Man traut sich in Deutschland oft nicht, jemanden, der über 50 ist und eine Karriere hingelegt hat, noch mal kritisch auf seine Eignung hin zu überprüfen, wenn es um eine neue Stellenbesetzung geht", sagt Kanning. Richtig sei das trotzdem nicht. Auch Heidi Stopper sagt: "In fast jedem Unternehmen gibt es einen Elefantenfriedhof, auf den hochrangige Mitarbeiter verschoben werden, wenn man sie nicht mehr so richtig brauchen kann." Die Betroffenen selbst sehen das meist nicht als Abstieg: "Um sich nicht noch degradierter zu fühlen, begeben sie sich gerne unter ihresgleichen und bestätigen sich gegenseitig."

Wie bringt man es nun fertig, selbst mit 20 Prozent mehr Lohn aus dem Weg geräumt zu werden? Da will sich kein Experte festlegen. "Das kann nur funktionieren, wenn ich mir total sicher bin, dass ich für jemanden in einer hochrangigen Position so immens wichtig bin, dass er sich meine Entlassung nicht leisten kann", sagt Kanning. Die ultimative Strategie könne es schon deshalb nicht geben, weil Firmenkulturen sich unterscheiden, sagt Stopper: hier zähle nur Leistung, dort auch der Beitrag zur guten Gemeinschaft. Und es werde eben nicht jeder gleich behandelt: "Das gleiche Verhalten kann beim einen zur Trennung führen und beim anderen zum Wegloben - wenn man es provozieren will, geht es meist nach hinten los."