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Das deutsche Valley:Bitte mal holokratisch

Marc Beise, 
Kol. das deutsche Valley

An dieser Stelle schreiben jeden Mittwoch Marc Beise (München), Karoline Meta Beisel (Brüssel), Helmut Martin-Jung (München) und Jürgen Schmieder (Los Angeles) im Wechsel. Illustration: Bernd Schifferdecker

Transparenz, Offenheit, Emotion - viele Unternehmen legen sich einen Wertekanon zu. Aber was bringt das?

Von Marc Beise

Ein Abend in Hamburg, vor Jahren schon. Auf der Bühne der Spitzenmann einer Bank, der aus dem Portemonnaie ein Kärtchen zieht: Darauf stehen die Prinzipien, nach denen die Bank arbeiten will: Transparenz, Glaubwürdigkeit, Anstand, solche Sachen. Einige kurze Sätze, auf die der Chef stolz ist. In monatelanger Arbeit kondensiert, die Belegschaft war eingebunden, Experten begleiteten den Prozess. Man selbst stand daneben und dachte: Das wäre einem auch noch eingefallen, sogar ohne Beraterhonorar.

Mittlerweile haben sich viele Unternehmen Verhaltensregeln gegeben, vor allem die großen Konzerne, sie reden auch gerne darüber und drucken großartige Berichte zu guter Unternehmensführung. Alles fein, bleibt nur die Frage: Warum gibt es dann so viel Frust manchmal sogar in genau diesen Unternehmen? Warum läuft weiter so viel schief, geschieht heftig Gesetzeswidriges? Vielleicht haben ein paar Leute vergessen, in ihr Portemonnaie zu blicken, oder haben sie es gerade getan; erst kommt das Fressen, dann die Moral?

Die Sinnkrise erfasst auch, und manchmal gerade, die neuen, angeblich so hippen Unternehmen des Digitalzeitalters. Von Mark Zuckerbergs Facebook weiß man es, aber auch anderswo ringen Mitarbeiter um ihre Seele. Weil Geld und lässige Working-Spaces und schicke Produkte eben doch nicht alles sind. Für alle Unternehmen mit Wertekanon gilt: Was sind solche Prinzipien überhaupt wert, sind sie nicht wohlfeil, was verändern sie wirklich in der Firmenkultur? Anders gefragt: Was macht den Unterschied zwischen wohlklingender Belanglosigkeit und praxistauglicher Programmatik?

Natürlich stapelt sich die einschlägige Literatur zum Thema, und sind marketingaffine Betriebswirte involviert, gibt es griffige Akronyme: Kunstworte, die aus Anfangsbuchstaben zusammengesetzt sind. So wie VUKA, was für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, also Mehrdeutigkeit steht. Der Begriff kommt englisch als VUCA aus der Militärstrategie und beschrieb nach dem Ende des Kalten Krieges mit seinen zwei Blöcken die neue undurchsichtige Sicherheitslage, wurde aber bald auch für die ebenso verwirrende neue Wirtschaftswelt verwendet. Damit kann man schöne Organisationsfolien bestücken, dutzendfach gesehen, langweilig.

Stöbert man weiter in der Fachliteratur, poppen jede Menge bekannte oder weniger bekannte Theoretiker auf, ein jeder hat sein eigenes System, und gelegentlich findet eines den Weg ins richtige Leben. Dann begegnet einem womöglich in der Mani, im südlichsten Zipfel Griechenlands, eine Stunde Berg und Tal hinter der letzten größeren Stadt, der Olivenölproduzent Fritz Bläuel, der seine Mani-Produkte in alle Welt verschickt, und eben nebenbei mit den Ideen von Ken Wilber und Frederic Laloux vertraut macht. In deren Ableitung orientiert sich Bläuels Betrieb an Farben: nicht rot für ein in sich geschlossenes Systeme (die Mafia), sondern grün für das plurale System, bei dem gemeinsame Werte in den Vordergrund rücken, das Unternehmen wie eine Familie kommuniziert, Gefühle wichtiger sind als Kalkül, Kultur vor Strategie geht, und über allem der Begriff "Liebe" steht. Das ist das richtige Setting für den Alt-68er Fritz in der Mani, aber eher nicht für smarte Manager mit internationalem Businessabschluss in Frankfurt, London oder Paris. Denen wiederum hat Holger von Daniels etwas zu bieten. Er berät mit seiner Münchner Firma Valantic Unternehmen vor allem bei digitalen Themen, setzt statt auf VUKA auf VOPA, was für Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität steht; man kann das auch den holokratischen Ansatz nennen.

Holokratie, vom altgriechischen holos = vollständig/ganz, ist eine vom US-Unternehmer Brian Robertson entwickelte Systematik, die zur Entscheidungsfindung auf vollständige Offenheit und Partizipation setzt: viel Freiraum für Mitarbeiter, weniger Hierarchien, Selbstmanagement und dezentrale Entscheidungsfindung und vor allem: Transparenz. Daniels ist überzeugt vom holokratischen Ansatz. Er ist auch von der sozialen Marktwirtschaft überzeugt, sein Ziel ist eine langfristige Wertsteigerung, Arbeiten sei "mehr als Geld verdienen", sagt er, und natürlich hat auch er dafür Stichworte und viele schöne Schaubilder parat: die Stichworten lauten: Selbständigkeit, Freiheit, Teilhabe.

Daniels will, dass in seiner Firma die "kollektive Intelligenz" genutzt wird, auch als "Schwarmintelligenz" bekannt, um alle relevanten Informationen einzusammeln und für den Kunden nutzbar zu machen. Auch alles nicht so weltbewegend, denkt man sich, aber auf den Satz: "Das könnte jeder sagen" erwidert Daniels: "Klar, aber ich kann mittlerweile beweisen, dass es funktioniert." Sein Unternehmen, 2012 gegründet, wächst schneller als andere, sogar in der Krise. Es hat nach acht Jahren 1150 Experten an 25 Standorten und macht 160 Millionen Euro Umsatz im Jahr, zu den Kunden zählt die Mehrzahl der Dax-Konzerne. Und vor allem: Daniels hat eine Fluktuation von unter fünf Prozent, verliert so gut wie keine Mitarbeiter an die Konkurrenz.

Das ist insofern überraschend, als das Wachstum vor allem durch den Zusammenschluss von spezialisierten Beratungen und Softwareherstellern kommt. Das hat normalerweise zur Folge, dass übernommene Mitarbeiter fremdeln und erst recht die Alteigentümer sich spätestens nach einigen Jahren zurückziehen, Geld genug haben sie ja. Nicht so bei Valantic, sagt Daniels, obwohl alle Neuen sich dem holokratischen Ansatz unterwerfen müssen.

Ehemalige Firmengründer und Egomanen müssen lernen, dass sie in Projekten vielleicht nur mitreden und nicht mehr bestimmen, weil nämlich die junge Kollegin mit dem fünftel Gehalt sich im konkreten Thema einfach besser auskennt und deshalb "den Lead hat". Und dass der datenrechtlich sensible Deal mit Erdogans Türkei nicht gemacht wurde, entschied das fachlich zuständige Team und nicht der CEO. Natürlich findet man auch hier einige Dinge, die nicht passen. So werden bei aller Transparenz ausgerechnet die Gehälter nicht kommuniziert: "Da fehlt uns noch der Mut." Kommt noch.

© SZ vom 05.08.2020

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