Am Ende des Vortrags steht ein Mitarbeiter der katholischen Jugendfürsorge auf, geht nach vorne, greift zum Mikro und sagt: "Ich komme mir hier vor wie im Science-Fiction-Film."
An der Location, einem Wirtshaus in der Münchner Au, kann das nicht liegen. Der Tagungssaal mutet wenig futuristisch an, eher wie eine zu klein geratene Turnhalle. Die Gäste lachen, der Moderator lacht. Der Redner lächelt höflich. Er kennt sie, diese Mischung aus Staunen, Spott und ja, ein bisschen Neid ist auch oft dabei. Sie begegnet ihm, egal, wo er seinen Vortrag hält, ob auf Karrieremessen, im Kanzleramt oder, wie heute, beim Spitzenverbandlichen Kongress der Caritas. Denn wo auch immer in Deutschland gerade über Diversity und die Zukunft der Arbeit diskutiert wird, darf einer nicht fehlen: Cawa Younosi, 44, Personalchef für SAP in Deutschland.
Dass viele Unternehmen um gute Köpfe buhlen und sich deshalb etwas mehr als Obstkörbe und Eltern-Kind-Büros einfallen lassen müssen, ist bekannt. In der Tech-Branche ist die Konkurrenz besonders groß. Fitnessstudio, Tennisplatz, Sauna, Kita für Kinder ab drei Monaten, Dienstwagen für alle, Mobilitätsbudget, kostenloses Mittagessen, Dinner to go, After-Work-Disco - für 24 000 SAP-Mitarbeiter gehört das sozusagen zur Grundausstattung. Doch Younosi reicht das nicht. Gerade hat er den Gästen in München erzählt, dass das Projekt "Hunde-Kita" leider "on hold" sei, weil er zwar 2,6 Millionen Euro dafür habe, es aber in Walldorf zurzeit keinen Baugrund mehr gebe. Die letzten verfügbaren Areale hat SAP für die 3000 neuen Arbeitsplätze gebraucht, die in der badischen Provinz in den letzten zwei Jahren entstanden sind.
Der Chef-Punk sitzt im Biergarten des Wirtshauses, trägt Anzug und Weste
Die Hunde-Kita ist weder Science-Fiction noch Hirngespinst eines Tiernarrs. Sie ist Teil eines großen Plans, mit dem SAP die Personalpolitik revolutionieren will: Weg vom Image des stechuhrzählenden Verwalters, das viele Human-Resources-Abteilungen hierzulande noch umweht, hin zu mehr Einfluss und vor allem zu mehr Mut, um alte Gewohnheiten zu durchbrechen. Das Ganze fängt schon bei der eigenen Bezeichnung an: HR-Punks nennen sie sich bei SAP inzwischen.
Der Chef-Punk sitzt nach dem Vortrag im Biergarten des Wirtshauses. An diesem heißen Sommertag trägt er Anzug und Weste, vor ihm auf dem Tisch liegen zwei E-Zigaretten. Auch wenn sein Äußeres eher an den Filialleiter einer Sparkasse erinnert: Dass er rebellieren kann, hat Younosi mehr als einmal bewiesen. Sein wichtigstes Werkzeug ist dabei nicht die Provokation, sondern die Diplomatie. Und die Leichtigkeit, mit der er seinen Job absolviert. Sein Arbeitsmotto: "Wir operieren nicht am offenen Herzen. Lass es uns einfach ausprobieren." So führte er die Brückenteilzeit ein, lange bevor sie Gesetz wurde. Ebenso Co-Leadership. Jede Führungsposition kann bei SAP heute auf zwei Schultern verteilt werden. Über eine firmeneigene Seite können Mitarbeiter nach Tandempartnern suchen. Werden sie nicht fündig, können sie trotzdem in Teilzeit führen. Younosi setzte außerdem durch, dass jede Stelle, auch jede Führungsposition, nur noch mit 75 Prozent ausgeschrieben wird. Vollzeit war plötzlich nicht mehr die Regel, sondern eine Option - ein absoluter Paradigmenwechsel im deutschen Personalwesen.
Jetzt spinnt er total, sagten viele. Doch je größer der Widerstand, desto größer sein Ansporn
Jetzt spinnt er völlig, waren sich viele in den Führungsetagen anfangs einig. "Die einen sagten: 'Ich schaffe meine Stelle ja mit 100 Prozent nicht, wie soll das jemand mit 75 Prozent schaffen?' Die anderen sagten: 'Lass uns erst die Arbeit umstrukturieren, dann die Teilzeit einführen.' Aber bis dahin wäre ich in Rente gewesen." Younosi lacht. Je größer der Widerstand, desto größer sein Ansporn. "Cawas Can-do-Mentalität" nennen das Kollegen.
Mit eben jener Einstellung entwickelte er auch das größte Achtsamkeitsprogramm in der deutschen Industrie, damit am Ende nicht doch alle 100 Prozent arbeiten, nur für weniger Geld. Auf Linkedin wirbt Younosi als buddhistischer Mönch für das Programm. Esoterik-Kram, lästerten einige. Inzwischen haben es mehr als 7000 Mitarbeiter absolviert. Auch für Führungskräfte gibt es spezielle Angebote.
Dass am Ende doch geht, was anfangs unmöglich erscheint, diese Erfahrung hat Younosi in seinem Leben schon oft gemacht. Er ist 13, als er 1989 in Kabul auf dem Rückweg von der Schule zum Militär eingezogen wird. In letzter Minute kann ihn ein Onkel befreien. Der Vater, Abgeordneter und Großhändler, flieht mit ihm und seinem jüngeren Bruder nach Indien. Doch auch dort wird es nach ein paar Monaten zu gefährlich. Der Vater setzt seinen ältesten Sohn in ein Flugzeug nach Europa. Da soll er bleiben, bis sich die Lage in Afghanistan beruhigt hat. "Ich hatte keine Ahnung, wohin der Flug ging", erinnert sich Younosi. Erst in der Luft fragt er, wohin man überhaupt fliege. Seine Hoffnung, Großbritannien, erfüllt sich nicht. Die Antwort lautet: nach Deutschland. Das Land muss er erst mal auf der Karte suchen. "Ich kannte nur Modern Talking."
Nach der Ankunft in Frankfurt kommt er zu einer iranischen Pflegefamilie bei Bonn. Die hat bereits mehrere Kinder aufgenommen - "eher aus finanziellen Gründen" wie Younosi sagt. Sich hier geborgen, gar zu Hause fühlen? Unmöglich. Auch zu seiner Familie in Afghanistan kann er nur spärlich Kontakt halten. Jede Minute am Telefon kostet ein Vermögen. Lange Zeit verheimlicht er, dass er aus Afghanistan kommt. "Das war mir zu peinlich." Seine neue Alibi-Herkunft ist Kolumbien.
Was ihm hilft in dieser schweren Zeit? Die Antwort kommt ohne Zögern: "Die Hoffnung. Ich habe jeden Tag auf den Anruf meiner Familie gewartet, dass ich zurückkommen kann." Er wartet ein Jahr, zwei Jahre, drei Jahre, vier Jahre - doch der Anruf bleibt aus. Als Mitte der Neunziger die Taliban weite Teile Afghanistans erobern, ist klar: Eine baldige Heimkehr ist ausgeschlossen. Younosi steht damals kurz vor dem Abitur. Dass er nach einem Jahr Deutschkurs überhaupt eine Empfehlung fürs Gymnasium bekommt, nennt Younosi "Zufall". "Ich hatte keine Ahnung vom deutschen Schulsystem." In seinen leichten Akzent mischt sich mitunter die Melodie des Rheinischen. "Zufall" sei es auch gewesen, dass er bald nach seiner Ankunft den Weg in die Bücherei entdeckt habe. Er liest viel, akribisch mit Wörterbuch, taucht ein in die Welt verschiedener Religionen und der Philosophie, übernimmt gar die Sprache der Bücher. "Es hat eine Weile gedauert, bis ich begriffen habe, dass kein Mensch mehr sagt 'mich dünkt'." Irgendwann, mit den Büchern, dem deutschen Wortschatz und vor allem seiner Frau, die er in der elften Klasse kennenlernt, wächst es schließlich langsam doch, das Gefühl von Heimat. Der Beginn einer Bilderbuchintegration.
Trotzdem scheint ein Studium damals utopisch. Früh muss Younosi finanziell für sich selbst sorgen, jobbt nach der Schule bis Mitternacht bei McDonald's. Er schafft zwar das Abi, bekommt aber kein Bafög, eröffnet einen Kiosk, verkauft ihn nach fünf Wochen gewinnbringend, eröffnet einen neuen in Bonn. Jeden Morgen steht er um vier Uhr auf und arbeitet bis abends. "Nach zwei Jahren war ich körperlich am Ende." Dass er am Ende doch noch studiert, verdankt er seiner Frau. Am letztmöglichen Tag meldet sie ihn für Rechtswissenschaften an. "Einfach so." Er bekommt tatsächlich einen Platz. Wieder so ein Zufall. Mit Krawatte und Ledertasche erscheint er am ersten Tag in der Uni. "Ich dachte, so geht man als Jurastudent." Dass es Einführungsveranstaltungen gibt? Weiß er nicht. Fachschaft? Nie gehört. Er fragt nach einem Stundenplan, wird ausgelacht, gibt auf, arbeitet lieber als Handyverkäufer.
Im zweiten Semester besucht er eine Vorlesung. "Der Prof sprach die ganze Zeit vom BGB." Was ist das, fragt er seinen Nebensitzer. Der schiebt ihm das Bürgerliche Gesetzbuch rüber, Younosi beginnt zu blättern und erstarrt. "Ich dachte, wir müssen alle 2400 Paragrafen auswendig lernen!" Seinen Retter findet er erst im vierten Semester: einen Kommilitonen, der ihm - im Tausch gegen Metallica-CDs - erklärt, wie ein Jurastudium funktioniert.
"Co-Leadership, Teilzeitführung, Home-Office, Väterstammtisch - vieles kostet uns gar nichts."
Younosi kann unendlich viele solcher Anekdoten aus seinem Leben erzählen, Geschichten, die ihn geprägt haben. Sich auf sein Gegenüber blitzschnell einzustellen hat er als Handyverkäufer gelernt, sich in neuen Situationen leicht zurechtzufinden als Flüchtling. Menschen, die schon länger mit ihm zusammenarbeiten, bescheinigen ihm eine "hohe emotionale Intelligenz". Und er selbst hat erfahren: Gradlinigkeit ist im Leben nicht immer Trumpf. Ehemalige Geigenbauer, Landschaftsgärtner oder Kameramänner sind ihm deshalb bei SAP sehr willkommen. Er selbst arbeitet zunächst bei der Telekom und TNT-Express. Überhaupt ist Diversity für Younosi kein Schlagwort moderner Personalführung, sondern eine Art Religion. Er organisiert Großveranstaltungen mit Promis und Menschen mit Behinderung, um die Mitarbeiter zu sensibilisieren. Er trommelt Männer zusammen, um sie für die Frauenförderung zu gewinnen. Mit Programmen wie "He for She" will er die Frauenführungsquote bei SAP in Deutschland jedes Jahr um ein Prozent steigern. Derzeit liegt sie bei 27 Prozent - bei einem Frauenanteil in der Belegschaft von 30 Prozent.
Einer aus der oberen Führungsriege formuliert es so: "Früher war SAP ein sehr konformes Unternehmen. Cawa traut sich, auch unkonventionelle Themen anzupacken." Coachings für pflegende Angehörige, Digitale-Medien-Trainings für Eltern, Stammtische für Väter, all das gibt es in Walldorf inzwischen. Younosis pragmatische Begründung: "Familie hat jeder." Auch er selbst betont gerne, wie wichtig ihm die eigene Familie ist: Er arbeite 40 Stunden, keine 50 oder 60, verzichte so oft wie möglich auf Dienstreisen, weil ihn sonst sein elfjähriger Sohn vermisst. Kommt er nach Hause, dann trinkt er mit seiner Frau erst mal Tee, marokkanische Minze, jeden Abend. "Reden ist wichtig, sonst staut sich zu viel an."
Klingt ja alles wunderbar, ein bisschen nach modernem Märchen und Schlaraffenland, aber der Herr von der katholischen Jugendfürsorge gibt dann doch zu bedenken, ob sich nicht nur Firmen, denen es sehr gut geht, so eine Personalpolitik leisten können. "Warum?", fragt Younosi. "Co-Leadership, Teilzeitführung, Home-Office, Väterstammtisch- vieles kostet uns gar nichts." Und wie, will der Herr dann noch wissen, geht Younosi mit "Low-Performern" um, mit nicht ganz so leistungsfähigen Mitarbeitern? Er überlegt kurz, sagt dann: "Kein Mensch ist faul geboren oder als Low-Performer gestartet, sonst hätte er die Probezeit ja gar nicht überstanden." Viel wichtiger sei herauszufinden, was einen Mitarbeiter bremse und auf welcher Stelle er seine Fähigkeiten besser einsetzen könne. Für die allermeisten finde sich da was.
Irgendjemand hat zum Beispiel gerade das Vergnügen, die "Wauwau-App" zu entwickeln. Statt Hunde-Kita soll es vorerst einen mobilen Hundeservice zum Gassigehen geben, inklusive App, damit jeder seinen Liebling live verfolgen kann. Glückliche Hunde gleich glückliche Mitarbeiter - für Younosi ist das die Währung, die zählt.