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Gesellschaft:Mit Verstand und Mut

Kister Essay Illustration Stefan Dimitrov; Bearbeitung SZ

Die vergangenen Monate der Pandemie beschleunigen die enormen Veränderungsprozesse unserer Zeit. Und sie zeigen deutlich, dass Wandel nur als Gemeinschaftsleistung funktioniert.

Von Kurt Kister

Man gewöhnt sich an alles. Dieses Sprichwort hat eine gewisse Geschichtsfestigkeit, denn es beschreibt in der Sprache des Alltags eines der großen Wunder des Menschseins: Kein anderes Lebewesen kann sich so schnell auf völlig veränderte Bedingungen einstellen wie der Mensch. Gewiss, kein anderes Lebewesen ist auch so sehr wie der Mensch in der Lage, seine eigenen Lebensbedingungen sowie die vieler anderer drastisch zu verändern - zum Guten wie zum Schlechten.

Einerseits hat in den vergangenen hundert Jahren nahezu eine Verdoppelung der durchschnittlichen Lebenserwartung in vielen Weltgegenden stattgefunden. Dies ist vor allem der wissenschaftlich-technischen Entwicklung zu verdanken. Andererseits hat menschliches Tun, haben gerade auch die Möglichkeiten der rasanten Technikentwicklung in den vergangenen hundert Jahren den Zustand der Erde so sehr verändert wie das zuvor in Jahrtausenden nicht stattfand. Der Mensch steht, so widersprüchlich das ist, vor einer glänzenden Zukunft - aber es kann auch sein, dass die Erde auf eine Katastrophe zusteuert.

Doch, auch das Jahr 2020, das Jahr der globalen Seuche, hat gezeigt, wie veränderungsfähig Gesellschaften sind. Zwar waren nicht überall die Reaktionen gleich gut und gleich schnell. Mancherorts haben Regierungen die Mär von der etwas stärkeren Grippe übernommen, die andernorts zwar auch propagiert wurde (und noch wird), aber zumeist nur von lauten Minderheiten. Es gehört zu den bewundernswerten Seiten stabiler demokratischer Gesellschaften, dass selbst Minderheiten, die es für eine "Meinung" halten, dass ein Virus nicht existiert oder nur relativ ungefährlich ist, von der Mehrheit geschützt werden - in ihren Äußerungen, aber auch in ihrer Gesundheit.

Allerdings muss die Fähigkeit zur Veränderung nicht immer mit der Bereitschaft zur Veränderung einhergehen. Der Wunsch sehr vieler Menschen nach Stabilität, Sicherheit und durchaus dem Beibehalten dessen, an das man sich vor nicht allzu langer Zeit gewöhnt hat, ist oft groß. Die Veränderer empfinden das häufig als Behinderung und unnötiges Bremsen; sie versuchen, Strategien oder Tricks zu finden, mit deren Hilfe man, wie es so schön heißt, "die Menschen mitnehmen" kann. Die Veränderungsskeptiker wiederum achten auf alles, bei dem sie das Gefühl haben, da wolle jemand aus Eigennutz oder wegen Veränderung um der Veränderung willen in ihr Leben gleichermaßen einbrechen.

Damit Veränderung gelingt, müssen sich möglichst viele auf ein Ziel einigen

Solche Konfrontationen sind einerseits unvermeidlich, weil es eben in einem Veränderungsprozess tatsächlich widerstreitende Interessen und vor allem widerstreitende Wahrnehmungen gibt. Andererseits aber kann man das Ausmaß dieser Konfrontationen, die zu häufig in Konflikte münden, durchaus beeinflussen.

Der Erfolg eines Veränderungsprozesses steht und fällt mit der Feststellung der Ziele und dann mit einer Einigung auf diese Ziele. Das, was man gemeinsam erreichen will, muss von möglichst vielen Menschen als gemeinsames Ziel anerkannt werden. Nur dann wird die Bereitschaft zur Veränderung groß und nachhaltig genug sein. Diese Gemeinsamkeit können Vorstände, Geschäftsführer oder gar Unternehmensberater nicht dadurch herstellen, dass sie in einem kleinen Kreis von Entscheiderinnen und Entscheidern - allein solche Begriffe wirken auf viele abstoßend - einen Katalog entwerfen und den dann per E-Mail oder, so war es präpandemisch, in einer Art modernen Betriebsversammlung verkünden, die man jetzt gerne Townhall-Meeting nennt.

So wenig Gemeinsamkeit oder gar Identität in einem Veränderungsprozess verordnet und per Verpflichtungserklärung gesichert werden kann, so wenig kann sie in einem scheinbar basisdemokratischen Prozess Dutzender Arbeitsgruppen und Unterarbeitsgruppen herbeidebattiert werden. Einerseits sind dazu, zumindest in größeren oder sehr großen Firmen, die Interessenlagen zu unterschiedlich, zumal wenn sich die Belegschaft aus verschiedenen Milieus rekrutiert. Die Webdesignerin in einem Autokonzern wird ein anderes Verständnis von der Organisation der Arbeit und der sogenannten Work-Life-Balance haben als ein Lackierer oder eine Mitarbeiterin im Betriebsrestaurant. Viele der Debatten, die gegenwärtig über die Veränderungen der Arbeitswelt geführt werden, werden von Frauen und Männern mittleren Alters aus dem Angestelltenmilieu, oft mit akademischem Hintergrund, geführt. Plakativ gesagt: Der Fliesenleger kann mit einer gesetzlichen Regelung der Arbeit im Home-Office wenig anfangen. Im Gegenteil, ihm mag das wie eine weitere Privilegierung der ohnehin schon Privilegierten erscheinen.

Das gemeinsame Ziel, die Festigung der Identität im Prozess der nötigen Veränderung, muss also, wie so manches im Leben, auf einem Mittelweg gefunden werden: Chefinnen und Chefs müssen einerseits führen, aber andererseits wirklich bereit dazu sein, sich den Vorstellungen und Sorgen der Leute zu stellen und diese ernst zu nehmen. Das geht, auch wenn es sehr schwierig ist. Es geht kaum, wenn es zu wenig Vertrauen zwischen den beteiligten Hierarchien und Milieus gibt. Die Corona-Krise legt auch das offen.

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