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Meetings im Job:Wollen wollen statt müssen müssen

Wozu führt das?

Es sind nur vielleicht zwei Drittel der erforderlichen Mitarbeiter bei einem Meeting anwesend, nichts kann final beschlossen werden, man vertagt sich - wieder und wieder. Dadurch wirkt es im Endeffekt so, als würde die Entscheidungsfindung immer komplizierter. Dabei ist diese vermeintliche Komplexität bloß eine Folge der Überlastung und diese wiederum eine Folge der utopischen Ziele.

Mehr Realismus in den Führungsetagen von Unternehmen könnte also zu sinnvollerem Arbeiten und damit produktiveren Meetings führen?

Ja, das glaubt aber dummerweise keiner. Heutzutage gibt es zu jedem Arbeitsprozess Auswertungen. Führungskräfte wissen immer exakt, welche Abteilung was leistet und wie viel Umsatz sie damit produziert. Leider verführt das Schauen auf Zahlen dazu, sich immer höhere Umsätze und Gewinne zu wünschen. Also kommuniziert der Chef an seine Untergebenen: Legt mal noch eine Schippe drauf! Das ist der naive Wunsch nach mehr vom Gleichen, so nennt man das in der Psychologie - und ordnet es als eines der ersten Anzeichen von Verrücktheit ein.

Davon ausgehend, dass nicht alle Chefs verrückt sind und ab und zu auch vernünftige Ziele vorgeben: Was kann der einzelne Teilnehmer zum Gelingen eines Meetings beitragen?

Wenig, um ehrlich zu sein. Sie könnten protestieren, wenn Sie den Nerv dazu haben. Das ginge etwa so: Sie sitzen in einer Konferenz und sollen zu einem Thema brainstormen, frei denken. Dann könnten Sie gleich zu Beginn fragen: "Darf ich auch eine Idee haben, die Geld kostet?" Dann heißt es gewöhnlich, man wolle die Entwicklung der Diskussion abwarten. Dann fragen Sie: "Wenn ich in diesem Meeting eine Wahnsinnsidee habe, die aber zehn Millionen kostet: Setzen wir sie dann um?" Dann werden die Führungskräfte nervös, weil die gewöhnlich am liebsten gar kein Geld ausgeben würden. Dann fragen Sie: "Darf ich eine Idee haben, die erst nach einem Jahr fruchtet?" Spätestens dann sollte allen Beteiligten klar werden, dass das mit diesen Meeting nichts wird.

Gunter Dueck, IBM

"Heute haben die Menschen meist so viel zu tun, dass es völlig akzeptiert ist, bei einem Meeting zu fehlen, wenn man eine vernünftige Ausrede hat", sagt Gunter Dueck.

Mit welcher Einstellung müssen sich denn Vorgesetzte und Mitarbeiter zu einem Meeting treffen, damit etwas dabei herauskommt?

Die meisten Meetings betreffen Menschen, die zusammenkommen müssen und ein Problem lösen müssen. Daraus entsteht in den allermeisten Fällen Schwarmdummheit. Schwarmintelligenz dagegen kann entstehen, wenn Menschen zusammenkommen wollen und ein Problem lösen wollen. Für das Gelingen einer Konferenz ist es zwingend nötig, dass die Teilnehmer es sinnvoll finden, angesprochene Probleme anzugehen. Wenn ihnen nur befohlen wird, sich mit irgendwas zu beschäftigen, sie das aber völlig unwichtig finden, ist der Misserfolg programmiert.

Im Fazit Ihres Buches wünschen Sie sich Manager, die so führen, "als ob sie ein Freiwilligen-Team vor sich hätten".

Das ist die Idealvorstellung. Bis die aber erreicht ist, muss ein Vorgesetzter unendlich viele Einzelgespräche führen und Arbeit investieren, um sie als Freiwillige wirklich zu gewinnen. Es bedarf einer Menge Coaching, um einen intelligenten Schwarm zu formen. Wenn es aber tatsächlich so weit kommt, dass die Angestellten arbeiten, als wären sie freiwillig da, dann kann der Chef im Prinzip nach Hause gehen. Denken Sie an Arjen Robben, der immer sagt: "Ich will das Spiel genießen!" Wenn alle elf Spieler einer Mannschaft diese Einstellung haben, gewinnt sie fast ohne Trainer.

Typologie der Kollegen

"Wärst du so lieb?"

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