Thyssen-Krupp Das Prinzip der Nicht-Verantwortung

Gerhard Cromme: Aufseher bei Thyssen-Krupp und Siemens.

(Foto: Sascha Schuermann/dapd)

Thyssen-Krupp ist unter seinem Aufsichtsratsvorsitzenden Gerhard Cromme in die Krise gestürzt. Er hat es sich offenbar zur Regel gemacht, die Verantwortung für Pannen auf andere abzuschieben und das eigene Wohl im Auge zu haben. Das ist fatal: Wo Mitarbeiter von ihrem Chef lernen, sich vor Verantwortung zu drücken, kann eine Firma nicht erfolgreich sein.

Ein Kommentar von Karl-Heinz Büschemann

Krupp und Thyssen, das waren einmal große Namen. Beide Traditionskonzerne standen für Stahl, Eisen und den Aufstieg Deutschlands zur Wirtschaftsmacht. Wegen ihrer Waffenproduktion und der Unterstützung der Nazis standen sie aber auch für die großen Katastrophen Deutschlands im vergangenen Jahrhundert.

Und heute? Heute machen die beiden, die längst zu einem Konzern zusammengeschlossen sind, peinliche Schlagzeilen. Thyssen-Krupp leidet unter Missmanagement, Milliardenverlusten und zahllosen Korruptionsaffären. Am Mittwoch wurde der halbe Vorstand gefeuert. Nicht nur die 160.000 Beschäftigten fragen sich besorgt, wie der Traditionskonzern so abstürzen konnte.

Die Krise bei Thyssen-Krupp ist weit mehr als ein Managementproblem, sie geht über ein krasses Missverhältnis von Aktiva und Passiva in der Bilanz hinaus. Der Absturz zum Chaos-Konzern hat damit zu tun, dass in diesem Unternehmen viele Jahre ein unglückliches Führungsprinzip herrschte: das Prinzip der Nicht-Verantwortung.

Der langjährige Aufsichtsratsvorsitzende Gerhard Cromme - er ist der wahre Herr im Hause, also nicht etwa der Vorstandsvorsitzende - hat es sich offenbar zur Regel gemacht, die Verantwortung für Pannen und Fehlentscheidungen auf andere abzuschieben, für nichts geradezustehen und hauptsächlich das eigene Wohl im Auge zu haben. Das ist fatal. Wo Mitarbeiter von ihrem Chef lernen, dass es für sie am besten ist, sich vor Verantwortung zu drücken und sie an die Unteren weiterzureichen, kann ein Unternehmen nicht erfolgreich sein.

Dieser Fall wiegt besonders schwer. Gerhard Cromme galt einst als Management-Papst. Im Jahr 2001 wurde er von Kanzler Gerhard Schröder an die Spitze der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex gesetzt. Das Gremium sollte Regeln für gutes Handeln im Management aufstellen und dem Ansehen der deutschen Wirtschaft im Ausland helfen, wo die altbackene Altherren-Struktur der Deutschland AG mit ihren Seilschaften und Hinterzimmern als suspekt galt. Crommes Kommission gab auch bald nützliche Regeln vor.

Doch Cromme selbst wurde zum Symbol dafür, wie man Unternehmen nicht führen sollte. Kaum ein Konzern hat die Regeln moderner Corporate Governance so missachtet wie Thyssen-Krupp. Eine Entlassungswelle nach der anderen ging durch das Unternehmen; und die Aktionäre bezahlten mit fallenden Aktienkursen.

Byzantinische Führungskultur

Die Finanzkrise mit ihren Pleiten hat dem Ansehen der Marktwirtschaft und der Manager schweren Schaden zugefügt. Für viele Menschen sind die leitenden Herrschaften vor allem überbezahlte Wichtigtuer, denen das Wohl der anderen egal ist. Dem Vorurteil, dass die kleinen Leute für die Fehler ihrer Chefs mit ihrem Arbeitsplatz bezahlen müssen, die hohen Herren aber selbst bei schlechter Leistung finanziell bestens abgesichert weich fallen, haben viele Unternehmen Vorschub geleistet. Das gilt auch für den Thyssen-Krupp-Konzern mit seiner byzantinischen Führungskultur, in der manche eben gleicher waren als andere.

Das kann niemandem egal sein. Unternehmen sind keine schwarzen Löcher, bei denen man nicht weiß, was in ihrem Innern geschieht. Sie sind keine unheimlichen Profitmaschinen, die nur geduldet werden, weil sie für die nötigen Arbeitsplätze sorgen. Unternehmen sind nicht die Gegner, sondern ein Teil der Gesellschaft. Sie sorgen für Wohlstand und damit für die Akzeptanz der Demokratie. Aber das funktioniert nur, wenn die Strukturen der Unternehmen transparent sind und sich die Manager an die Gesetze und die Regeln des Anstands halten. Manager und Politiker haben mehr gemein, als sie vielleicht selbst glauben. Beide müssen sich an der gleichen Elle messen lassen und beide können nur erfolgreich sein, wenn sie glaubwürdig sind.

Sage, was du tust und tue, was du sagst. Das ist die einfachste Regel für Glaubwürdigkeit. Die Menschen messen ihre Politiker wie ihre Arbeitgeber nicht allein daran, was die ihnen Gutes tun. Sie wollen sich auf ihre Volksvertreter und auf ihre Chefs verlassen können. Sie wollen verstehen, was diese tun und warum sie so handeln. Am Ende ist nicht automatisch derjenige der beste Manager, der die wenigsten Fehlentscheidungen getroffen hat. Ein guter Spitzenmanager zeichnet sich dadurch aus, dass er für Fehler, die im Wirtschaftsleben gar nicht vermeidbar sind, geradesteht und sie wiedergutmacht; oder dadurch, dass er im Zweifelsfall auch mal den Posten räumt.

Vor allem geht es nicht an, dass die Verantwortlichen für ihre Fehler noch belohnt werden. Diese zweifelhafte Art der Vergütung führte in Essen dazu, dass ein großer Konzern sehr klein geworden ist.