Seit mehr als einem Jahr verfolgt die Öffentlichkeit ein erstaunliches Schauspiel: Da strebte der größte deutsche Autokonzern Volkswagen gerade noch an, den stolzen Titel des größten Autoherstellers der Welt zu erringen. Und dann hatten sich die Wolfsburger auf einmal in die Affäre um die Manipulation von Abgaswerten verstrickt. Derart tief, dass es bei VW seitdem um wenig anderes zu gehen scheint. Wie viele Milliarden Euro Schadenersatz muss die Firma zahlen? Kommt sie damit davon, Kunden in den USA zu entschädigen, nicht aber in Europa?
Der Fall von VW ist noch auf einer anderen Ebene interessant. Nämlich, was die milliardenteuren Manipulationen darüber aussagen, wie bei dem Autokonzern gearbeitet wird - und wie sehr dieser für das Desaster verantwortlich war. Seit die Affäre bekannt wurde, berichten Mitarbeiter anonym von der starren Organisation und streng hierarchischen Befehlskultur. Wer widersprach, wurde schon mal niedergebrüllt. Die Abnahme neuer Autos mit dem langjährigen Vorstandschef Martin Winterkorn konnte langjährige Ingenieure in Angst versetzen.
Eine solche Arbeitskultur stellen immer mehr deutsche Firmen infrage. Nicht, weil sie ihre Produkte manipulieren würden. Sondern weil ihnen das hierarchische Gesamtmodell mit seinen abgeschottet vor sich hin werkelnden Abteilungen und peniblen Berichtswegen als überholt erscheint. In einer sich rasch wandelnden Wirtschaftswelt zählen vor allem Ideen, Kundenorientierung und Tempo - und bei allem schneidet das klassische Modell schlecht ab. Kreativität wird unterdrückt, wenn nicht diskutiert werden darf und der Rang die Entscheidung bestimmt. Kundenorientierung ist schwierig, wenn eine starre Organisation das Verhalten der Firma vorgibt. Und Tempo ist unmöglich, wenn langatmige Prozesse bestimmen, wie ein Unternehmen arbeitet.
Die deutschen Firmen kommen nicht alle von selbst darauf, dass sich etwas ändern sollte. Sie werden auch von außen dazu gedrängt. Kunden wollen eine Lösung schnell - und holen sie sich sonst woanders, was in einer globalisierten Welt mit digitalisierten Produktionsmethoden immer einfacher geht. Was viele Firmen genauso umtreibt, ist Disruption: Konkurrenten, die nicht einfach ein anderes Produkt ins Rennen werfen, sondern das Geschäftsmodell der anderen fressen. Ubers Bedrohung der Taxi-Branche ist dafür genauso ein Beispiel wie der Angriff von Airbnb auf die Hotel-Branche. Oder Apples iPhone, das als Smartphone die Nur-Telefonier-Handys von Nokia abschaffte.
So experimentieren deutsche Unternehmen mit allerhand neuen Formen der Arbeit und Organisation: Mehr Teams, kürzere Wege, weniger Hierarchien, mehr Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg, mehr Impulse von außen. Manche denken darüber nach, andere machen es schon - in unterschiedlicher Intensität.
Fragt man beim Mittelständler Roto Frank, wie mit neuen Formen der Organisation und Arbeit experimentiert wird, heißt es schnippisch: "Wir experimentieren nicht herum, wir haben es umgesetzt", wie Andreas Bauer, Leiter Human Resources, sagt. Seit 1. Juli folgt der Bauzulieferer aus Leinfelden-Echterdingen einer Prozessorganisation. "Bisher arbeiteten die Abteilungen getrennt voneinander, jetzt arbeiten Konstrukteure, Marketingleute und Vertriebler zusammen. Wenn es gut läuft, ist der Konstrukteur näher am Kunden dran".
Roto Frank steht im globalen Wettbewerb, mit 4000 Mitarbeitern und Werken in Deutschland, Ungarn, Russland oder Brasilien. Die Firma stellt zum Beispiel Beschläge für Türen oder Dachsolartechnik her. Produkte, die auch andere Hersteller anbieten. Manche dieser Produkte werden vergleichbarer, es wird schwieriger, sich von der Konkurrenz abzuheben. Viele Fenster werden im Sommer eingebaut, weil im Winter die Baustellen ruhen müssen. Das alles bedeutet, dass es für Roto Frank zunehmend auf Schnelligkeit und zuverlässige Lieferung ankommt. Die neue Organisation soll dabei helfen. Eine Idee geht so: Wer gemeinsam an einem Prozess werkelt, sitzt zusammen. Das erhöht das Tempo. Oder: Beschäftigte tragen ein Thema nicht mehr zum obersten Fachchef, von dem es dann weitergeht. Sie besprechen es mit anderen Abteilungen. Sie tauschen sich aus, anstatt ihr Spezialistentum zu pflegen. Als die Finanzkrise 2008 eine Rezession verursachte, spürte das die Branche heftig, sagt Andreas Bauer. "Die Hersteller, die schnell waren, sind auch schnell wieder in den Markt zurückgekommen. Andere nicht."
Eine weit größere Firma, die sich ebenfalls ändern will, ist der Autokonzern Audi. Passenderweise eine Volkswagen-Tochter. Claudia Huber arbeitet in der Organisation: "Ich bin das freie Radikal bei Audi", sagt sie. Audi mit 60 000 Mitarbeitern in Deutschland hat seit Juli eine neue Strategie. Eines der vier Unternehmensziele lautet jetzt "Agilität". Dies ist eines der Zauberworte, denen man begegnet, wenn Firmen an neuen Formen der Organisation und Zusammenarbeit tüfteln. Der Pforzheimer BWL-Professor Stephan Fischer definiert Agilität als Fähigkeit einer Firma, sich kontinuierlich an eine komplexe, sich verändernde Umwelt anzupassen. "Dazu muss man Veränderungen antizipieren und schnell reagieren", sagt er.
"Wir sind auch der große Tanker, aber nicht nur", sagt Claudia Huber. Gerade sei die IT-Abteilung mit 850 Mitarbeitern neu organisiert worden. Es gebe jetzt flachere Hierarchien und an vielen Stellen nur drei Berichtswege, das sei schon relativ schlank. Außerdem würden aus den klassischen Einheiten Mitarbeiter in Netzwerke geschickt. Dort bearbeiten diese gemeinsam übergreifende Themen. Huber spricht von einem zweiten Betriebssystem durch die Netzwerke. Sie gibt ein Beispiel: Was bedeutet Big Data für Audi? Für Produktion, Innovationen, Marketing? Mit einer so großen Frage ist die klassische Organisation überfordert. "Dafür müssen zu viele aus unterschiedlichen Abteilungen zusammenarbeiten, die es in einem so großen Unternehmen sonst nicht tun."
Einige Firmen gehen sogar so weit, dass sie ihre Chefs auf Zeit wählen
Wie viel sich in den deutschen Unternehmen gerade tut, ist von außen in jedem Einzelfall schwer zu erkennen. Klar, es gibt sehr große Unterschiede. Manche gruppieren Mitarbeiter in gemischte Bürolandschaften, ohne zu ändern, wie gearbeitet und entschieden wird. Mit solchen Mini-Eingriffen ist nicht viel zu gewinnen. Vereinzelte Unternehmen gehen dagegen sehr weit und heben die klassischen Hierarchien so weit auf, dass die Mitarbeiter ihre Chefs auf Zeit wählen. Das ist den meisten Unternehmen schon von der Idee her zu radikal. Gerade die klassische Hierarchie erweist sich in vielen Unternehmen als sehr widerstandsfähig. Führungskräfte behalten gern die Kontrolle.
Solche Einstellungen könnten allerdings in der neuen Wirtschaftswelt unter Druck geraten, wenn die schlanken Strukturen, die Mitarbeitern mehr Spielraum und Entscheidungsmacht geben, sich in vielen Betrieben als erfolgreich erweisen. Auf der anderen Seite scheut sich auch mancher Mitarbeiter vor mehr Einfluss, der eben auch mehr Verantwortung bedeutet. Wenn Teams auf ein Produkt angesetzt werden, wird ihr Erfolg oder Misserfolg und der Beitrag jedes Einzelnen klarer als in der klassischen Organisation. Auch Betriebsräte sind gegenüber Veränderungen reserviert, die ihre tradierte Position infrage stellen.
Völlig klar ist, dass weniger Hierarchie und starre Organisationsform für den einzelnen Mitarbeiter wahrscheinlich mehr Freiheit bedeuten, aber nicht notwendig ein besseres Arbeiten. Eine Firma kann den neuen Teamstrukturen harte Leistungsziele vorgeben, die sie dann noch jedes Jahr gnadenlos erhöht. Und Leistung ist in den neuen Formen ja teilweise leichter messbar. Wer sich in so einem Umfeld wiederfindet, stellt fest, welche negativen Seiten die Veränderungen in deutschen Firmen haben können.