Von Oliver Rahayel

Consulting mal anders: Sogenannte Facilitatoren setzen auf Psychologie. Wo Unternehmensberater versuchen, Widerstände zu brechen, probieren sie es mit Verstehen und Umarmen. Damit kann nicht jeder etwas anfangen.

Beim schwäbischen Automobilzulieferer erlahmte die Produktion, die Fehler häuften sich. Herbeigerufene Unternehmensberater kamen, sahen aber das Problem nicht. Ansgar Schöllgen schon, das heißt, er hörte es: "Es klang nicht mehr richtig. Leute riefen durcheinander, und es wurde mehr Werkzeug als sonst eingesetzt", erinnert sich der Berater vom Management Institut Bochum (MIB). Mit seiner Hilfe erkannten die Mitarbeiter, dass Teile einfach nicht passten und daher ständig nachgeholfen werden musste.

Berater wie Schöllgen verlassen sich bei ihrer Art des Consultings nicht nur auf Statistiken und Bilanzen eines Unternehmens, sondern auch auf ihre Wahrnehmung und Intuition, besonders im zwischenmenschlichen Bereich: "Wir haben verlernt, empathisch zu kommunizieren", meint Schöllgen.

Seine Methode, die bisher ein Schattendasein im Beraterwesen führt, heißt Facilitation, was so viel wie Ermöglichung bedeutet. Facilitatoren stellen den Menschen mit seinen Hindernissen und Potentialen in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen: "Ich habe noch kein Projekt erlebt", sagt Schöllgen, "in dem nicht der Faktor Mensch eine entscheidende Rolle für Erfolg oder Misserfolg spielte."

Tatsächlich scheinen konventionelle Consultants mit ihren Methoden in deutschen Firmen immer wieder an Grenzen zu stoßen. Vor allem das sogenannte Change Management, das Ändern konkreter Abläufe in Unternehmen, klappt offenbar nicht gut. Laut einer Studie des Beratungskonzerns Capgemini aus dem Jahr 2009 wird nur jeder achte Veränderungsprozess als gelungen betrachtet, jeder vierte als gescheitert. Das heißt: Was auch immer die Berater entwickeln und vorlegen - den Unternehmen gelingt es meist nicht, die Konzepte umzusetzen.

"Jemandem eine Technik vorsetzen und hoffen, dass die Menschen mitgehen, geht oft nicht gut", sagt Martin Wagner. Der Wirtschaftsingenieur hat bei einem Windanlagenbauer im westfälischen Rheine auf Firmenseite Veränderungsprozesse betreut. Irgendwann wollte er keine "Horde Berater" mehr beauftragen, die "nach Abgabe eines Aufgabenkatalogs wieder verschwindet". Also hat er sich Schöllgens Team ins Boot geholt.