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Shareholder-Value-Lehre:Die blödeste Idee der Welt

Bosse in der Defensive: Selbst Jack Welch, der wichtigste Vertreter der Shareholder-Value-Lehre, verabschiedet sich von seinen alten Prinzipien.

Karl-Heinz Büschemann

Es ist, als sei der Papst aus der Kirche ausgetreten: Jack Welch, der frühere Chef des US-Elektrokonzerns General Electric (GE), war der bekannteste Prediger einer Heilslehre, der in den vergangenen zwei Jahrzehnten Konzernlenker in aller Welt gefolgt sind: dem Prinzip des Shareholder-Value.

General-Electric-Chef Jack Welch klingt derzeit so, als ob der Mann, der mal als der härteste Manager galt, mit 73 Jahren weise geworden sei.

(Foto: Foto: ddp)

So wie Welch hatten die meisten Konzernchefs in Amerika und Europa alles getan, um den Wert ihrer Unternehmen zu steigern. Rauf mit dem Aktienkurs - das war ihr Motto.

Doch jetzt verkündete Welch in einem Interview mit der Financial Times: "Genau genommen ist Shareholder Value die blödeste Idee der Welt."

Es klingt, als sei der Mann, der mal als der härteste Manager galt, mit 73 Jahren weise geworden. Und als stimme er ein in den Chor jener, die die Ursachen der Finanzkrise im Renditewahn der vergangenen Jahre suchten, im unbedingten Glauben an die Regeln der Wall Street.

Die Jagd nach möglichst hohen Aktienkursen

Seit dem Ausbruch der Finanzkrise im vergangenen Jahr waren die Kritik an jenem Prinzip gewachsen, das die Aktionäre über alles stellt. Die Jagd nach möglichst hohen Aktienkursen - verbunden mit Managergehältern, die an eben diese Kurse gekoppelt sind - hat für viele geradewegs ins Desaster hineingeführt.

Es ist schwer zu klären, wer den Begriff Shareholder Value erfunden hat. Angeblich hat ihn Jack Welch schon verwendet, als er 1981 mit 45 Jahren den Chefposten bei GE übernommen hatte und im New Yorker Pierre Hotel eine Rede über Management hielt.

Für andere geht die Handlungsmaxime auf den amerikanischen Ökonomen Alfred Rappaport zurück, der 1986 mit dem Buch "Creating Shareholder Value" das Denken und Handeln ganzer Manager-Generationen prägte. Auch in Deutschland. Und besonders kraftvoll, so stellte sich schnell heraus, ließen sich die Aktienkurs nach oben treiben, wenn massiv Personal entlassen wird.

Doch nach mehr als zwei Jahrzehnten, in denen eine ganze Manager-Generation sich am Aktienkurs orientierte, macht sich Ernüchterung breit. Die Börsen sind in Amerika dorthin gestürzt, wo sie vor zwölf Jahren waren. Die Welt steckt mitten in einer Rezession, rund um den Globus ist der Wohlstand gefährdet. Das sind gute Gründe, die wichtigsten Gebote für Manager in Zweifel zu ziehen.

Anja Tuschke, Professorin für strategische Unternehmensführung in München, glaubt dennoch, dass die Idee vom Shareholder-Value an sich in Ordnung sei; problematisch sei nur die Umsetzung.

Eine Strategie muss langfristig angelegt sein

Durch die Betonung des Aktienkurses sei das Denken der Manager kurzfristiger geworden. Sie hätten in Dreimonatsphasen geplant. "Das war nicht gut und von den Begründern des Shareholder-Value-Gedankens nicht gewollt". Eine Strategie müsse langfristig angelegt sein. "Wer darin investiert, wird im Laufe der Zeit einen entsprechende hohen Aktienkurs erreichen."

Für solches Vorgehen war Jack Welch zu ungeduldig. Der zum Vorbild ganzer Manager-Generationen mutierte GE-Chef, der für seine Egozentrik und seine Härte gefürchtet war, ordnete bei GE dem Aktienkurs alles unter.

Jedes Jahr warf er zehn Prozent der Belegschaft heraus - egal, wie gut es dem Unternehmen ging. "Neutronen Jack" wurde er genannt, in Anlehnung an jene gefürchtete Bombe, die Menschen tötet, aber Gebäude stehen lässt. Der wenig schmeichelhafte Titel soll ihn getroffen haben. Der Erfolg schien aber ihm recht zu geben.

Lesen Sie auf der zweiten Seite, wie sich der Kulturkampf um den Shareholder-Value auf Deutschland auswirkte.

Dem Konzept bald überschwänglich gefolgt

Als Welch 1981 den GE-Chefposten übernahm, war das Unternehmen 13 Milliarden Dollar wert. Als er im Jahr 2001 wieder ging, lag die Marktkapitalisierung bei 400 Milliarden Dollar. Doch von da an ging es bergab: Heute ist GE nur noch 100 Milliarden Dollar wert.

Besonders hart tobt der Kulturkampf um den Shareholder-Value in Deutschland. Der Begriff wurde hierzulande erst gut zehn Jahre nach Erscheinen von Rappaports Buch zum Leitfaden von Managern. Dies brachte viel Verunsicherung in das Land des "Rheinischen Kapitalismus", der auf das harmonische Zusammenspiel von Arbeitnehmern und Arbeitgebern setzte.

"Profit, Profit, Profit"

Bis in die Mitte der neunziger Jahren hatten die Eigentümer nicht viel zu sagen. "Am Ende blieb für die Aktionäre nur die Standarddividende und für die Aktien gab es im internationalen Vergleich nur unbefriedigende Wertsteigerungen", sagte der Unternehmensberater Roland Berger im Jahr 1996.

Doch die Konzernlenker folgte dem Konzept schon bald überschwänglich. Jürgen Schrempp, der damalige Chef von Daimler-Benz, betrieb das traditionsreiche Stuttgarter Autounternehmen nach dem neuen Prinzip: "Profit, Profit, Profit", war seine wichtigste Management-Regel.

Im Glauben an die segensreiche Macht der Aktienmärkte, übernahm er 1998 den US-Autohersteller Chrysler. Doch dieses Abenteuer vernichtete bis zum Jahr 2007 mehr Kapital als beinahe jede andere Unternehmensentscheidung in der deutschen Wirtschaftsgeschichte.

Auch Ron Sommer, der Chef der Deutschen Telekom, folgte dem großen Vorbild Welch. Er brachte den Staatskonzern 1996 an die Börse. Die deutschen wurden vom Aktienfieber gepackt. Doch schon bald verloren sie das Vertrauen in die Börse. Die T-Aktie, die zeitweise mal bei über 100 Euro lag, stürzte kräftig ab - und auch die kleinen Shareholder verloren dadurch viel Geld.

Ackermann verlangte 25 Prozent

Josef Ackermann, der Chef der Deutschen Bank und der vielleicht stärkste Förderer des Shareholder Values-Wesens, verlangte von der Deutschen Bank eine Kapitalrendite von 25 Prozent. Das hatte in Deutschland kein anderer Dax-Chef zuvor gewagt. Ackermann erreichte diesen Wert kurzfristig. Heute kann die größte Bank des Landes froh sein, dass sie in der Finanzkrise ohne staatliche Gelder auskommt.

Der Shareholder-Value-Gedanke kam in Deutschland in ein besonders trübes Licht, als zunehmend anonyme Finanzinvestoren Firmen übernahmen und anschließend auspressten. "Manche Finanzinvestoren verschwenden keine Gedanken an die Menschen, deren Arbeitsplätze sie vernichten. Sie bleiben anonym, haben kein Gesicht, fallen wie Heuschreckenschwärme über Unternehmen her, grasen sie ab und ziehen weiter", sagte im April 2005 der SPD-Bundesarbeitsminister Franz Müntefering.

Müntefering wurde für diesen Satz oft kritisiert. Inzwischen stößt er auf mehr Verständnis. Selbst Jack Welch, der als Konzernchef und später als Autor von Magazin-Kolumnen an eigenen Nimbus als Gott des Managements arbeitete, zeigt sich heute demütig, wenn er angesichts der Finanzkrise über die Unternehmenschefs sagt: "Wir segeln in unerforschten Gewässern".

© SZ vom 14./15.3.2009/pak
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