Gerade mal 26 Jahre alt war Heinrich Weiss, als er in die Firma der Familie eintrat. Das war 1968. Sechs Jahre später übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung der Düsseldorfer SMS Group. Er hat das mittelständische Unternehmen nach einer Teilfusion mit MAN wieder in die Eigenständigkeit geführt. Die Gruppe ist jetzt Weltmarktführer bei der Planung und beim Bau von Hütten- und Walzwerken. 90 Prozent des Geschäfts macht der Konzern im Ausland. Weiss ist 65 Jahre alt, ans Aufhören denkt er nicht.
SZ: Herr Weiss, seit Ende 2007 gehört die SMS-Gruppe wieder ganz Ihnen, nachdem ihre Familie das letzte Paket von MAN übernommen hat. Das hat Sie einige hundert Millionen Euro gekostet. Warum haben Sie diesen Kraftakt auf sich genommen?
Heinrich Weiss: Familien denken ja meist in Generationen. Ich repräsentiere in unserem Unternehmen nun schon die vierte Generation. Als wir vor 34 Jahren die Hälfte an MAN verkauft haben, um unsere Fusion mit Schloemann zu ermöglichen, war das ein großes Opfer für die Familie. Meinem Vater ist die Unterschrift sehr schwer gefallen.
SZ: Warum hat er dann doch unterschrieben?
Weiss: Wir waren als Familienunternehmen zu klein, um globale Geschäfte betreiben zu können. Außerdem hat mir MAN von Anfang an angeboten, dass ich Vorstandsvorsitzender des fusionierten Unternehmens werden sollte. Das hat meinem Vater und mir die Unterschrift erleichtert.
SZ: Wenn alles so gut lief, warum jetzt wieder die Trennung von MAN?
Weiss: In den neunziger Jahren kam der damalige MAN-Vorstandsvorsitzende Klaus Götte auf uns zu und stellte uns vor die Wahl, die MAN-Anteile zu kaufen oder unsere Anteile zu übernehmen, weil eine Beteiligung von 50 Prozent für MAN als börsennotiertes Unternehmen keinen Sinn ergebe und zu viel Kapital binde.
SZ: Und Sie mussten zugreifen?
Weiss: Ja! Dass wir am Ende alle Anteile wieder zurückkaufen konnten, war eine glückliche Entwicklung für mich und die ganze Familie.
Das war auch nur wegen der guten Konjunktur möglich. Wir haben die Entscheidung gemeinsam im Gesellschafterkreis gefällt, schließlich mussten alle fünf Jahre auf eine Ausschüttung verzichten, um den Kauf zu finanzieren. Das haben alle Gesellschafter gern gemacht. In diesem Frühjahr gibt es zum ersten Mal wieder Dividende.
SZ:Was hat Sie denn in all den Jahren an dem börsennotierten Großaktionär am meisten gestört?
Weiss:Es hat mich eigentlich nichts wirklich gestört. Die Zusammenarbeit mit MAN war immer sehr harmonisch. Man hat mich selbstständig arbeiten lassen. Ich musste nur die ganz großen Dinge abstimmen, wie Übernahmen oder die Bestellung von Vorstandsmitgliedern. Dennoch war da immer die Sorge, dass sich das ändern könnte.
SZ: Vor was genau hatten Sie Angst?
Weiss: Die Generation des MAN-Managements, die ich über die 30 Jahre erlebt habe, waren Gentlemen, vornehme, verlässliche Leute. Da gab es keine Probleme. Aber das kann sich ändern. Was wäre denn gewesen, wenn MAN seine 50 Prozent an chinesische Investoren verkauft hätte. Dann wäre es hier mit der Gemütlichkeit zu Ende gewesen. Den Chinesen wäre es doch egal gewesen, ob sie 300, 500 oder 800 Millionen Dollar zahlen. Da hätten wir trotz Vorkaufsrecht nicht mithalten können.
SZ: Was ist anders, seit die Firma wieder ganz der Familie gehört?
Weiss: Die innere Ruhe ist größer und das Gefühl der absoluten Letztentscheidung, ohne dass ich versuche, autoritär zu sein. Ich kann Entscheidungen nun sorgfältiger überdenken und habe mehr Zeit, sie mit Management und Beratern zu diskutieren. Ich muss nicht mehr irgendwelche Stabsstellen von MAN von meinen Ideen überzeugen.
SZ: ...und Sie können langfristiger Handeln?
Weiss: Es ist keineswegs so, dass börsennotierte Konzerne nur von Quartal zu Quartal denken.
Das ist etwas für Analysten und die Bilanzpressekonferenz. Die gut geführten Konzerne denken genau so langfristig wie Familienunternehmen. Investitionen in Milliardenhöhe sind das Ergebnis langfristiger Planungen. Im Übrigen gibt es auch unter Familienunternehmern Chaoten, die ihre Strategie häufig und abrupt wechseln.
SZ: Dann fühlten Sie sich durch die Quartalsberichte nicht eingeengt?
Weiss: Was heißt eingeengt? Seit wir nicht mehr dem MAN-Konsolidierungskreis angehören, haben wir unser Berichtswesen vereinfacht. Wir besprechen auch keine Quartalsergebnisse mehr. Wir reden zwar mehrmals im Jahr über das Ergebnis, aber mehr über das voraussichtliche Jahresergebnis. Wir diskutieren nicht, wie die Geschäfte per Ende März gelaufen sind, das macht im Anlagenbau auch gar keinen Sinn.
SZ: Wo sehen Sie die größten Stärken eines Familienunternehmens?
Weiss: Die Hierarchien in Familienunternehmen sind flacher als in bör-sennotierten Konzernen, und die Entscheidungen erfolgen schneller. Die SMS-Gruppe ist extrem dezentral organisiert. Eine Betriebseinheit mit einigen hundert Mitarbeiten und einer relativ selbstständigen Geschäfts-führung ist weitaus effizienter als eine Konzernabteilung.
Bei uns sitzt nicht ein Haufen Angestellter herum und wartet auf das Kommando von Oben. Wir haben viele Unternehmer im Unternehmen mit weitgehenden Freiheiten. Das stärkt die Motivation. Jeder einigermaßen intelligente, gebildete Mensch strebt nach Freiraum. Diesen Wunsch können Famili-enunternehmen besser erfüllen als börsennotierte Konzerne. Und wenn sich der Mensch wohler fühlt, leistet er mehr und davon profitiert die Firma. Der Ton ist außerdem persönlicher.
SZ: So weit die Vorzüge, wo liegen die Nachteile?
Weiss: Gefährlich für ein Familienunternehmen wird es dann, wenn sich die Gesellschafter nicht einig sind. In der zweiten, dritten oder vierten Generation kommt es nicht selten zu Erbstreitigkeiten. Auch ist es manchmal schwierig, das Kapital für eine rasche Expansion aufzutrei-ben. Aber da kann man sich helfen, es gibt ja Equity Fonds oder die Börse.
SZ: Kommt für Sie ein Börsengang in Frage?
Weiss: Nein. Unser Kapitalbedarf ist nicht so hoch, weil wir wie ein Software-Haus in erster Linie von der Leistung unserer Ingenieure und einer relativ kleinen Zahl von Facharbeitern leben. Wir finanzieren uns aus Eigenmitteln, das geht ganz gut. Die Ausschüttungsquote liegt unter zehn Prozent. Unser größtes Kapital aber ist das Humankapital.
SZ: Bekommen Sie genug davon?
Weiss: Nein.
SZ: Wie viele Stellen können Sie derzeit in Deutschland nicht besetzen?
Weiss: Wir haben in Deutschland 200 offene Stellen für Ingenieure. Deshalb bauen wir unsere Ingenieur-Büros in China und Indien stark auf.
SZ: Nun haben Sie zwar keinen Großaktionär mehr, aber immer noch die Familie. Wie stark mischt sie sich in das operative Geschäft ein?
Weiss: Wenig.
SZ: Es ist ungewöhnlich, dass ein Konzern mit mehreren Milliarden Euro Umsatz noch von einem Mitglied der Familie geführt wird. Warum tun Sie sich das an?
Weiss: Das hier ist mein Beruf und mein Lebenswerk. Es macht mir Spaß. Ich habe in den 60er Jahren in München studiert. Da war der Prozentsatz von Studenten, die dank reicher Eltern schick gelebt haben, relativ hoch. Aber glücklich waren die nicht. Viele hatten Drogen- und Alkoholprobleme oder litten unter Depressionen. Ich war auch kein Kind von Traurigkeit. Aber ich wollte nicht von ererbtem Vermögen oder dem Verkaufserlös der Firma leben.
SZ: Sondern?
Weiss: Ich wollte eine interessante Aufgabe haben und die bot sich mir 1974 als Vorstandsvorsitzender des fusionierten Unternehmens. Da war ich sehr, sehr glücklich. Ich habe mich voll dieser Aufgabe gewidmet und das tue ich bis heute, auch wenn ich mir mittlerweile mehr Freizeit gönne und mich stärker auf die Grundsatzfragen beschränke.
SZ: Wie viel Freizeit gönnen Sie sich denn?
Weiss: Das kann ich nicht in Stunden ausdrücken. Die wichtigsten Gedanken zur Unternehmenspolitik und wichtige Entscheidungen bereite ich in meiner Freizeit vor. Die strategischen Ideen kommen mir im Flugzeug, beim Skilaufen, Fahrrad fahren oder bei einer Bergwanderung. Hier im Büro bin ich mehr oder weniger getrieben vom täglichen Geschäft. Die wirklich entscheidende unternehmerische Arbeit leiste ich nicht im Büro.
SZ: Sie sind 65 Jahre alt. Wie intensiv denken Sie über Ihre Nachfolge nach?
Weiss: Intensiv, wobei ich noch nicht aufhören will. Aber ich kann ja morgen durch einen Herzinfarkt ausfallen.
Auch deshalb arbeiten wir in Teams. In einem Unternehmen mit Milliardenumsätzen kann der Firmenchef ohnehin nicht einzelne operative Entscheidungen treffen. Trotzdem kenne ich viele Firmen mit 200 Millionen bis eine Milliarde Euro Umsatz, wo der Patriarch bis ins hohe Alter jede Entscheidung selbst trifft. Das ist gefährlich.
Auch deshalb arbeiten wir in Teams. In einem Unternehmen mit Milliardenumsätzen kann der Firmenchef ohnehin nicht einzelne operative Entscheidungen treffen. Trotzdem kenne ich viele Firmen mit 200 Millionen bis eine Milliarde Euro Umsatz, wo der Patriarch bis ins hohe Alter jede Entscheidung selbst trifft. Das ist gefährlich.
SZ: In einem Interview haben Sie gesagt, viele Eigentümer zerstören im Alter das über Jahrzehnte aufgebaute Lebenswerk. Wie schützen Sie sich davor?
Weiss: Nach dem Ausstieg von MAN habe ich mir einen qualifizierten Beraterkreis gesucht. Diese Herren sind inzwischen wie Freunde für mich. Mit ihnen treffe ich mich vier Mal im Jahr und da kommt alles auf den Tisch.
SZ: Und wenn Ihre Freunde eines Tages sagten "lieber Heinrich, jetzt ist es aber Zeit aufzuhören", würden Sie Folge leisten?
Weiss: Ja, aber ich hoffe, dass das noch nicht so bald kommt.
SZ: Haben Sie sich selbst eine Altersgrenze gesetzt?
Weiss: Nein. Für so ein Unternehmen Verantwortung zu tragen, ist ein Lebensstil. So lange ich noch richtig ticke, möchte ich das gern weitermachen, zumal sich in der Familie noch niemand als Nachfolger aufdrängt.
SZ: Sie haben einen Sohn, Nichten und Neffen. Wie sehr wünschen Sie sich einen Nachfolger aus der Familie?
Weiss: Die Nachfolge ist ausschließlich eine Frage der Qualifikation. Einen Nachfolger, der den Konzern operativ führt, wird es wahrscheinlich nicht mehr geben. Ich bin diesbezüglich wohl eine aussterbende Spezies.
SZ: Welche Qualifikation müsste ein Nachfolger aus der Familie haben?
Weiss: Er muss so gut sein wie der beste Profi, den es auf dem Arbeitsmarkt gibt. Er muss sich zunächst in anderen Firmen qualifizieren. Wenn niemand aus der Familie diese Kriterien erfüllen kann, sollte diese sich auf die Kontrolle beschränken.
In Firmen unserer Größe kann man nicht mehr hineinwachsen wie ich damals. Als Kind war die Firma für mich der Abenteuer-Spielplatz. Als ich Ende der 60er Jahre eintrat, machte Siemag knapp über 100 Millionen Mark Umsatz. In so eine Firma kann man sich noch einarbeiten, wenn man nicht ganz dumm ist.
SZ: Haben Sie Ihre Nachfolge vertraglich geregelt?
Weiss: Wir sind dabei, einen neuen Gesellschaftsvertrag abzuschließen. Grundsätzlich sind wir uns einig. Es ist ein fakultativer Vertrag, der nur wirksam wird, wenn ich nicht mehr da bin. Das Unternehmen wird dann keinen Tag still stehen. Meine Aufgaben wird eine Art Gesellschafterausschuss übernehmen mit einigen Beratern zusammen.
SZ: Wie ist das Jahr 2007 für SMS gelaufen?
Weiss: Der Auftragseingang liegt bei etwa fünf Milliarden Euro und die Erlöse bei drei Milliarden Euro.
Die Rendite vor Steuern wird sich auf sechs Prozent verdoppeln. Die Nettoliquidität liegt bei 1,6 Milliarden Euro. Wir bilanzieren sehr konservativ, um nach dem Anteilsrückkauf wieder Reserven aufzubauen. Wir stehen nicht unter dem Zwang, irgend jemand zeigen zu müssen, wie gut wir sind. Wir schütten höchstens zehn Prozent des Nettogewinns aus. Weitere fünf bis sechs Prozent legen wir vorsorglich für die Erbschaftsteuer zurück.
SZ: Bleibt Ihr Geschäft auf absehbare Zeit weiter so gut?
Weiss: Wir haben noch ein paar gute Jahre vor uns, selbst wenn die Weltwirtschaft schwächeln und die Stahlkonjunktur abflauen sollte. Wir profitieren von einem strukturellen Boom. Unsere Hauptkunden sind nicht die etablierten Stahlkonzerne, die dem Konjunkturzyklus unterliegen, sondern sie sitzen in China und Indien, wo eine neue Stahlindustrie aufgebaut wird. Und in Russland bauen die neuen privaten Unternehmer die alte sowjetische Stahlindustrie neu auf. Mittelfristig werden wir drei bis vier Milliarden Euro umsetzen. Hinzu kommen dann allerdings Akquisitionen. Wir werden die Sparten Elektrik, Automation und Service stärken.
SZ: Gibt es schon konkrete Verhandlungen?
Weiss: Es gibt immer Kandidaten mit denen man redet. Aber nichts davon ist unterschriftsreif. Wir haben noch jede Menge Wachstumspotenzial in Bereichen, die nahe an unserem angestammten Geschäft sind. In den nächsten drei Jahren investieren wir allein mehr als 100 Millionen Euro in die Modernisierung unserer deutschen Werkstätten und Büros. Wir bekennen uns zum Produktionsstandort Deutschland.
SZ: .... trotz Erbschaftsteuerreform.
Weiss: Ja. Wenn natürlich die Erbschaftsteuer zu einer Art Enteignungssteuer wird, bleibt das nicht ohne Folgen auf künftige Investitionsentscheidungen.
SZ: Sie fühlen sich von der Bundesregierung schlecht behandelt?
Weiss: Die Politik bemüht sich nicht um Familienunternehmen, obwohl diese 80 Prozent der Ausbildungsplätze bieten.
Sämtliche Bundeskanzler seit Helmut Schmidt unterhalten sich im Wesentlichen nur mit den Vorstandschefs der großen Konzerne, die auch alle ihre Repräsentanzen in Berlin haben. Die Belange der Großindustrie werden beachtet. Für die meisten Politiker repräsentiert nur sie die Wirtschaft. Aber mittlere und große Familienunternehmen wie wir haben keine Lobby. Wirtschaftskompetenz ist in Berlin ohnehin kaum mehr vorhanden, mit wenigen Ausnahmen auch nicht in der CDU. Das liegt auch daran, dass die Union über viele Jahrzehnte versäumt hat, den Wirtschaftsminister zu stellen.
SZ: Sie waren doch selbst Anfang der neunziger Jahre wenn auch nur zwei Jahre BDI-Präsident. Warum ist es Ihnen nicht gelungen, den Politikern die Bedeutung der Familienunternehmen deutlicher zu machen?
Weiss: Schon damals gab es keine wirklichen Fachgespräche mehr mit den Spitzenpolitikern. Und die Manager von Großkonzernen machen sich im direkten Gespräch mit Kabinettsmitgliedern häufig ganz klein, weil sie alle eine Abhängigkeit von der Politik haben: Der eine braucht eine Baugenehmigung, der andere will Staatsaufträge. Solange sich Politiker nur mit den Managern der Großkonzerne umgeben, werden sie nie eine kritische Meinung hören.
SZ: Sie waren doch bei Kanzlerreisen dabei?
Weiss: Ich war bei vielen Reisen dabei, habe dort aber nie wirklich mit dem Kanzler gesprochen. Gerhard Schröder war wenigstens ganz locker, der hat dann abends mit seiner Delegation ein Bier getrunken. Helmut Kohl sprach kaum mit Teilnehmern der Wirtschaftsdelegation.
SZ: Das klingt frustriert?
Weiss: Die deutsche Politik hat mich enttäuscht. Deshalb übe ich seit zehn Jahren weitgehend Abstinenz. Ich bin noch Vorsitzender des Außenwirtschaftsbeirates beim Bundeswirtschaftsminister, das mache ich gerne. In diesem Kreis wird sachlich diskutiert. Ansonsten habe ich mich aus der deutschen Politik verabschiedet, weil man sich fast nur noch mit der Verteilung der Staatsgelder an Abhängige beschäftigt anstatt die Leistungsträger der Gesellschaft zu motivieren, die das alles finanzieren. Ich bin froh, dass wir 90 Prozent unseres Geschäfts außerhalb von Deutschland machen. Dort engagiere ich mich gern. In den wirtschaftspolitischen Beziehungen zu Russland und China gibt es noch interessante Aufgaben.