Jetzt ist es also klar: Die Deutschen sollen in Straßenbahn oder Supermarkt Gesichtsmasken tragen. Das schütze sie zwar nicht vor einer Infektion, helfe aber, andere vor einer Ansteckung zu bewahren. Wenn das alle täten, so die Logik, gebe es für alle eine verringerte Corona-Gefahr. Die Maske sei eine Vorsichtsmaßnahme, manche sprechen von einer Geste der Höflichkeit den Mitmenschen gegenüber. Warum also nicht?
Auch Unternehmen sollten Maske tragen, im übertragenen Sinn. Firmen könnten in dieser Krise mehr Höflichkeit zeigen und demonstrieren, dass sie nicht nur ein Recht haben, Gewinne zu machen, sondern auch die Pflicht sehen, der Gesellschaft zu dienen. Das hatte zuletzt schockierend gut sichtbar der Adidas-Chef Kasper Rorsted nicht verstanden. Gleich zu Beginn des verordneten Corona-Wirtschaftsabsturzes hatte er in Windeseile mitgeteilt, sein Unternehmen werde - wie es neue Regelungen erlauben - die Mietzahlung für seine geschlossenen Verkaufsläden stoppen.
Dass die Entscheidung des erfolgreichen Dax-Konzerns als schamlos ausgelegt wurde, bekam Rorsted so heftig zu spüren, dass er sich nach ein paar Tagen peinlichen Verzugs öffentlich entschuldigte. Aber da war es schon zu spät. Da war der Imageschaden schon eingetreten, den sich der Adidas-Chef offenbar gar nicht vorstellen konnte.
Glücklicherweise gibt es aber Unternehmen, die sich solidarisch zeigen mit den Menschen, die in der Heimquarantäne um ihre Gesundheit bangen, ihre Arbeitsplätze oder ihren Lebensstandard. Nicht nur beim Autozulieferer Continental oder beim Adidas-Konkurrenten Puma hat der Vorstand schnell auf einen Teil seines Gehalts verzichtet. Siemens-Chef Joe Kaeser versprach, keine Entlassungen wegen Corona auszusprechen. Der Kreuzfahrtveranstalter Phoenix bot ein nicht genutztes Schiff zur Unterbringung von Flüchtlingen in Griechenland an, um die Corona-Gefahr in den überfüllten Lagern zu verringern. Der Möbellieferant Ikea zeigte Rücksicht, indem er seine Filialen in Nordrhein-Westfalen später wieder eröffnete, als er hätte dürfen, und er gab sich sogar höhere Sicherheitsstandards als gefordert. Andere wie VW oder BASF halfen der Bundesregierung bei der Beschaffung von Gesichtsmasken. Die spanische VW-Tochter Seat produzierte Beatmungsgeräte für Corona-Patienten.
Chefs müssen auch wahrnehmen, was um sie herum passiert
Diese Virus-Krise ist ein guter Zeitpunkt für die Frage, wofür Unternehmen da sind. Sind sie allein den Interessen ihrer Aktionäre verpflichtet? Sollten sie sich auch für Belange interessieren, die außerhalb ihrer eigenen Bilanz liegen, und sich auch um Interessen anderer kümmern, um die Mitarbeiter, um einen fairen Umgang mit Lieferanten, um die Gesellschaft drum herum und nicht zuletzt um Klima und Umwelt? Schon nach der Finanzkrise vor mehr als zehn Jahren war der Turbo-Kapitalismus mit seinen Superrenditen für Konzerne in schwere Kritik geraten, und die Frage wurde aufgeworfen, ob diese Wirtschaftsordnung ausreichend den Menschen dient. Jetzt kommt die Frage wieder.
Warum kann diese Marktwirtschaft hohe Gewinne und Börsenkurse erzeugen, aber warum kriegt sie es nicht hin, der reichsten Industrienation in Europa dringend benötigte medizinische Geräte zur Verfügung zu stellen? Warum ist die Industrie dieses Landes so abhängig von ausländischen Zulieferprodukten, dass viele Fabriken sofort stillstehen, wenn die Grenzen wegen einer Epidemie geschlossen werden müssen?
Offenbar hat das Shareholder-Value-Denken, wie das betonte Profit- und Kostendenken der Unternehmen genannt wird, fragwürdige Seiten. Es reicht nicht, wenn Manager nur daran gemessen werden, wie stark sie die Kosten senken und einen Börsenkurs in die Höhe treiben. Zur Führung eines Unternehmens, das vielleicht Zigtausende Mitarbeiter hat, das aber auch von der Wertschätzung der Gesellschaft und der Politik abhängig ist, gehört mehr als der geschulte Blick auf ein paar Kennzahlen, an denen der Erfolg des Unternehmens abgelesen wird.
Es ist nicht genug, auf dem Schreibtisch die Zahlenkolonnen zu bewerten und an ein paar Stellschrauben zu drehen, um die gewünschten Prozentsätze in der Rentabilitätsrechnung zu verändern. Die Chefs müssen bildlich gesehen auch aus dem Fenster schauen und wahrnehmen, was um sie herum passiert, ob ihr Produkt, ihre Strategie oder ihre Firmenkultur von der Umgebung geschätzt wird. Nur wer Wertschätzung erwirbt, kann in der Krise mit Rücksicht und Hilfe der Gesellschaft rechnen.
Auch die Mitarbeiter streben ein wachsendes Gewicht in Unternehmen an. Schon vor Corona hat die junge Generation gezeigt, dass sie mehr Sinn in ihrem Leben und in ihrer Arbeit sehen will als die Generation ihrer Eltern. Und bald werden sie fragen: Wie hat sich mein Arbeitgeber in dieser vermaledeiten Corona-Zeit verhalten? Wer aber für junge Menschen als Arbeitgeber nicht attraktiv ist, wird langfristig im Wettbewerb zurückfallen.
Einige Management-Werkzeuge sind besonders fragwürdig. Welchen Sinn soll es haben, wenn ein Management den Börsenkurs seiner Firma hochtreibt, indem es viel Geld dafür ausgibt, Aktien des eigenen Unternehmens von der Börse zurückzukaufen? Das ist gängige Praxis, bis vor Kurzem auch in Deutschland beliebt bei Adidas, Siemens, beim Baukonzern Hochtief oder bei Versicherungskonzernen. Ein merkwürdiges Management-Instrument, wenn es doch Aufgabe von Unternehmensführern sein sollte, ihre Firmen mit soliden Finanzen möglichst krisenfest zu machen. Oder: Wie sollen normale Menschen verstehen, dass der Siemens-Konzern seine hocherfolgreiche Medizintechnik-Sparte abspaltete und 2017 an die Börse brachte, in der Corona-Krise in Deutschland aber wichtige Medizingeräte und Ausrüstungen fehlen?
Die Krise wird viele Manager den Job kosten. Eine Chance, bessere Menschen zu benennen
Auch die Standardidee von Shareholder-Value-Predigern, Konzerne im Interesse des Aktienkurses zu zerlegen, um sie auf Kerngeschäfte zu "fokussieren", gerät in Corona-Zeiten ins Wanken. Nach Jahren des lustvollen Aufspaltens durch die modernen Chefs erscheinen die filetierten Unternehmen plötzlich als Risiko. Jetzt geht die Furcht um, die schön zerstückelten Firmen seien leicht verdauliche Happen für chinesische Aufkäufer. Wolfgang Fink, der Chef von Goldman Sachs in Kontinentaleuropa, wirft das alte Dogma seiner Investmentbanker-Kaste, wonach auf Kerngeschäfte konzentrierte Konzerne besser seien als Konglomerate, mal eben über Bord. "Es stimmt", sagt Fink ungeniert, "dass sich Diversifikation in der Krise als großer Vorteil erweisen kann." Und selbst die noch vor Monaten unerschrockene EU-Kommissarin Margrethe Vestager, die in früheren Zeiten das Hohelied der internationalen Konkurrenz und Arbeitsteilung sang, will nun das billige Zukaufen der Chinesen in Europa stoppen. Die Kehrtwende dieser beiden Vertreter von reiner Lehre ist eine der erstaunlichen Corona-Folgen.
Aber Manager müssen besser verstehen, dass ein Staat oder eine Gesellschaft gerade in Krisenzeiten erhöhte Erwartungen an Unternehmen haben. VW-Chef Herbert Diess ist zwar flink dabei, Staatshilfen für den Wolfsburger Konzern zu fordern, aber seinen Aktionären - zu denen die reiche Industriellensippe Porsche/Piëch und das Land Niedersachsen gehören - die Dividende zu streichen, ist nicht geplant. Oder Lufthansa: Der Eindruck von kaum verhüllter Arroganz, mit der Airline-Chef Carsten Spohr Milliardenhilfe vom deutschen Staat erwartet, aber gleichzeitig jeden Einfluss der Regierung auf die Geschäfte der Fluggesellschaft als völlig absurd geißelt, mag verständlich sein. Der Staat ist ein lausiger Unternehmer. Aber Spohrs sture Haltung demonstriert, dass Manager selbst in Notzeiten zu wenig die Befindlichkeit einer Gesellschaft im Auge haben, die verständlicherweise wissen will, was mit dem Steuergeld gemacht wird, das in die Airline fließen soll.
Es ist allerdings kaum damit zu rechnen, dass die Manager in dieser Krise plötzlich ins Nachdenken kommen und ihr Verhalten ändern werden. Die Beharrungskräfte sind stark. Aber es gibt eine Chance zum kulturellen Wandel. Schon jetzt ist absehbar, dass die Corona-Krise viele Unternehmenschefs ihre Jobs kosten wird. Dafür sind die Zahlen und Zeiten zu katastrophal, die Abstürze zu bedrohlich, auch weil viele Fehler in den Chefetagen bereits vor Corona gemacht wurden.
Der zu erwartende Austausch von Führungspersonal hat mit dem kürzlich verkündeten Ausscheiden von Jennifer Morgan bei SAP erst angefangen. Freie Plätze in den Vorständen bieten den Aufsichtsräten aber die Möglichkeit, Personen für die Führungsaufgaben auszuwählen, die einen breiteren Horizont haben als die Chefs von heute. Die Eigentümer müssen zur Kenntnis nehmen, dass das zuletzt vorherrschende Manager-Denken zu eindimensional und anspruchslos ist, um noch die inzwischen üblichen Millionen-Gehälter zu rechtfertigen.
Umfragen deuten an, dass viele Menschen ihr Konsumverhalten zunehmend daran orientieren wollen, welche Anbieter gesellschaftliche Verantwortung zeigen und welche nicht. Das erkennen sogar klassische Unternehmensberater inzwischen an. Die meisten Chefs hätten "keine direkte Erfahrung, durch eine Krise dieser Größenordnung zu führen", sagten jetzt die Experten der Beratungsfirma Boston Consulting Group. Sich in Krisenzeiten von den Bedürfnissen von Gesellschaft oder Umwelt abzuwenden sei "eine versäumte Gelegenheit" um Vertrauen aufzubauen, so die Berater.
Der Shareholder-Value-Gedanke ist deswegen nicht völlig falsch. Ohne Gewinne kann ein Unternehmen keine Arbeitsplätze schaffen. Es ist aber eine Frage der Dosierung und des Gleichgewichts. Das Thema in den Chefetagen darf nicht sein, was erlaubt ist oder wie sich Märkte noch stärker ausreizen lassen. Die Vorgabe muss sein: Was ist vertretbar? Und wer sollte Manager daran hindern, auch einmal für eine Entscheidung geradezustehen, die nicht kurzfristig dem Aktienkurs dient, die aber im entscheidenden Moment den Reflex zu anständigem Handeln zeigen?