Fusionen sind riskant und scheitern meist. Das wusste auch Daimler-Benz-Chef Jürgen Schrempp - doch er wollte es besser machen als alle anderen und schloss sich mit dem US-Automobilkonzern Chrysler zusammen. Es war die erste deutsch-amerikanische Großfusion. Und sie endete als gigantischer Flop.
"Was wollen die bloß mit diesem amerikanischen Schrott."
(Foto: Foto: AP)7. Mai 1998: Daimler-Benz ist sich selbst nicht mehr genug: Ein Braut muss her und wird auch gefunden: Sie kommt aus Amerika, ist willig und heißt Chrysler. Zunächst bleibt alles noch nett und artig - keiner will den anderen überfahren. Von einem "Zusammenschluss mittels Aktientausch in eine gemeinsame Gesellschaft" ist da die Rede. Das böse Wort Übernahme wird tapfer vermieden. Der "Bulldozer von Daimler-Benz", so nennt die Business Week Unternehmenschef Jürgen Schrempp, wird blumig: Daimler-Benz und Chrysler - das ist für ihn eine "Hochzeit, die im Himmel geschlossen" wird.
Daimler-Benz ist in diesen Tagen 50 Milliarden Euro wert, Chrysler 31 Milliarden Euro. Die Presse feiert die großen Zahlen: Umgerechnet fast 118 Milliarden Euro Umsatz, 422.000 Mitarbeiter. Und doch: Die skeptischen Stimmen sind nicht zu überhören: Passen die Unternehmen zusammen? Ist ein Zusammengehen ökonomisch sinnvoll? Kürzer als ein Mercedes-Händler kann die Kritik keiner zusammenfassen: "Was wollen die bloß mit diesem amerikanischen Schrott."
18. September 1998: Es ist nicht nur die bis dahin größte Fusion der Industriegeschichte, sie ist noch dazu leicht zu stemmen. Es fließt kein Geld. Die Braut wird nicht gekauft, sondern herbeigetauscht: 16.000 Aktionäre stimmen auf einer außerordentlichen Hauptversammlung zu, dass sie eine alte Daimler-Benz-Aktie in eine neue Daimler-Chrysler-Aktie tauschen können. Chrysler-Aktionäre bekommen für ihre Papiere nur 0,6235 von Daimler-Chrysler.
17. November 1998: Die Ehe ist vollzogen, an der Börse heißt Daimler-Benz fortan Daimler-Chrysler. An diesem Tag ist das Unternehmen fast 72 Milliarden Euro wert. Doch der Zauber des schönen Beginns beginnt den Lasten des Alltags zu weichen. Zunächst geht es nur um die Belohnungen für die Ehe. Jürgen Schrempp verdient als Daimler-Chef umgerechnet 1,4 Millionen Euro, sein Kollege von Chrysler, Robert Eaton, 10,2 Millionen Euro.
Eine hässliche Differenz. "Solange er mehr verdient als Jürgen Schrempp, wird Bob Eaton kein Problem haben, die Nummer zwei zu sein", höhnt die US-Zeitschrift Automotive News. Doch das eilig installierte "Compensation Committee" weiß, was es zu tun hat: Die deutschen Gehälter müssen rauf, an das US-Niveau angepasst werden. Der Gehaltswucher in Deutschlands Vorstandsetagen nimmt seinen Anfang in der Fusion von Daimler und Chrysler.
28. Februar 2000: Die erste Bilanz: Der Gewinn des fusionierten Unternehmens steigt um knapp 30 Prozent auf 5,2 Milliarden Euro. Chrysler trägt fast die Hälfte bei. Der Umsatz erhöhte sich um gut zwölf Prozent auf rund 132 Milliarden Euro. Die Analysten sind zwar etwas enttäuscht - doch alles sieht noch ordentlich aus. Die bislang entstandenen Kosten für die Fusion werden auf 0,7 Milliarden Euro beziffert und die Aktionäre reichlich belohnt: Die Dividende soll auf 2,35 Euro je Aktie steigen - fast das Dreifache der Vorjahresausschüttung. Doch die Anteilseigner lassen sich nicht blenden und ahnen längst Böses: Der Kurs von Daimler-Chrysler kennt längst nur noch eine Richtung: nach unten. Für Schrempp, den Mann des Shareholder-Values, eine Katastrophe. 1998 hatte er gesagt, dass er die Statistik schlagen und nicht wie viele andere mit einer Fusion scheitern wolle.
1. April 2000: Eaton geht - Schrempp wird alleiniger Chef des Konzerns. Jetzt sind die Machtverhältnisse endgültig offensichtlich: Daimler sagt, was Chrysler zu tun hat. Der Zusammenschluss unter Gleichen war eine Farce. Wie man mit Konzerntöchtern umzugehen hat, weiß Schrempp genau. Allein die Brutalität zählt. Schon im März dozierte er, dass BMW-Boss Bernd Pischetsrieder Rover "mit der Brechstange" hätte sanieren müssen. Es hänge wohl "mit der deutschen Geschichte" zusammen, dass Pischetsrieder in Großbritannien die nötige Härte habe vermissen lassen und deswegen schließlich seinen Job verlor, zitiert die Berliner Zeitung den Daimler-Chrysler-Chef.
26. Juli 2000: Die Umsätze bei Daimler-Chrysler steigen noch immer - doch das Gewinnnivau kann das Unternehmen nur noch mühsam halten. Bei Chrysler läuft nichts mehr rund. Schon jetzt bekennt Schrempp, dass Chrysler in den nächsten Monaten das Ergebnis des Konzerns nach unten ziehen werde.
1. September 2000: Daimler-Chrysler sagt überraschend ein Analystentreffen ab. Einige Vorstände müssten unvorhersehbare Termine wahrnehmen. Die Ausgeladenen nennen den Vorgang "sehr peinlich". Die Vermutung: Die Hütte brennt. Ein Konzernsprecher bezeichnet Gerüchte über eine Gewinnwarnung als "weitreichende Spekulation".
17. November 2000: Längst ist unüberhörbar, dass die Eheleute streiten: Misstrauen und schlechte Kommunikation beherrschen den Alltag zwischen den "steifen Deutschen" und den "schlagfertigeren Amerikanern" (Wall Street Journal). Chrysler hat im dritten Quartal des Jahres knapp 600 Millionen Euro Verlust gemacht. Es werden zu viele Fahrzeuge produziert, die sich nur mit hohen Preisnachlässen verkaufen lassen. Dieter Zetsche löst James Holden als Chrysler-Chef ab.