Dachaus Volksbank-Chef Thomas Höbel: "Wir erleben die Renaissance einer Idee"

Eine Bank macht Geld und ist zugleich dem Solidaritätsprinzip verpflichtet - wie das zusammengeht, erklärt Thomas Höbel, Vorstand der Volksbank Raiffeisenbank Dachau. Im 200. Jahr nach der Gründung der Genossenschaftsbewegung ist die VR Bank gleichermaßen Motor wie Stabilitätsanker im Wirtschaftsleben der Region

Vorstandssprecher Thomas Höbel im Hauptgebäude der Volksbank Raiffeisenbank Dachau in der Augsburger Straße der Altstadt. (Foto: Toni Heigl)

Die Volksbank Raiffeisenbank Dachau hat 21 Geschäftsstellen in den Landkreisen Dachau, Pfaffenhofen und im Münchner Stadtraum und hat sich in den Jahrzehnten ihres Bestehens zu einem Stabilitätsanker der Wirtschaft im Dachauer Land entwickelt. Vorstandssprecher Thomas Höbel erläutert das Erfolgsrezept der Genossenschaftsbank.

SZ: Ist die Genossenschaftsidee, wie manchmal gesagt wird, nicht am Sterben?

Thomas Höbel: Aber nein, die Genossenschaftsidee ist momentan aktueller denn je. Sie ist nicht nur auf Banken beschränkt, sondern umfasst auch Waren- und Energiegenossenschaften wie die Bürgerenergie HaPeVi. Auch wir wollen uns an der Förderung der Energiewende beteiligen. In allen unseren Überlegungen, in allem was wir tun, spielt die Förderung und Beratung der Kunden eine zentrale Rolle. Die Aufgabe unserer Führungskräfte ist es, den Genossenschaftsgedanken am Leben zu erhalten. Es erfüllt uns mit Stolz, dass wir nicht um staatliche Hilfen bitten. Wir leisten Hilfe zur Selbsthilfe.

Welche Hürden liegen denn auf dem Genossenschaftsweg?

Ein Beispiel: Die Bankenaufsicht fordert immer mehr Eigenkapitalbeteiligung, auch von Genossenschaftsbanken und Sparkassen. Also müssen wir Gewinne erwirtschaften und sie dem Eigenkapital zuführen. Unterschreiten wir die Schwelle, werden wir von der Bankenaufsicht schräg angesehen, das ist das Spannungsfeld zwischen Mitgliederförderung und den aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen, die durchaus berechtigt sind. Es ist keinem geholfen, wenn eine Bank in die Insolvenz gerät. Wir müssen Risikovorsorge betreiben, bei Kreditausfällen etwa.

In den 1970er Jahren gab es in Deutschland noch 7000 VR Banken, jetzt nur noch 945?

Das waren vor 30 Jahren auch noch kleine Banken mit zum Beispiel drei Mitarbeitern und einem Lagermitarbeiter. Das hat sich schon durch das Vier-Augen-Prinzip geändert, es mussten zwei Vorstände sein, um die Institute zu stabilisieren. Das konnte eine kleine Bank nicht leisten. Dann gab es Zeiten, da war die Risikolage der Banken sehr schlecht. Bei Fusionen mussten in den 1980er Jahren gesunde Banken solche mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten aufnehmen.

Aber das war eine normale Entwicklung, ohne dass die Genossenschaftsidee ins Wanken geraten ist. Ich würde sogar sagen, wir erleben eine Renaissance dieser Idee. Das zeigt sich, wenn ich mit Kollegen rede, für die dieses Solidaritätsprinzip nicht nur ein Lippenbekenntnis ist. Im Vordergrund steht die Beratung. Unsere Mitarbeiter bekommen keine Provision bei Vertragsabschlüssen. Egal was der Berater einem Kunden rät, es hat auf sein Gehalt keinen Einfluss. Das ist auch ein Teil des genossenschaftlichen Gedankens. Es gibt zwar weniger Genossenschaftsbanken, aber entscheidend sind die Mitglieder, in Deutschland sind mehr als 22 Millionen Menschen Mitglied in einer Genossenschaft. Das hat sich über die Jahre kontinuierlich nach oben entwickelt, auch bei uns im Haus. Wir haben mehr als 34 000 Mitglieder. Der Genossenschaftsgedanke ist also aktueller denn je.

Aber Ihnen machen doch auch die Niedrigzinsphase und die Regulationswut zu schaffen?

Auch diese Medaille hat zwei Seiten. Unsere Devise ist es, nicht zu jammern. Wir stellen uns auf die Rahmenbedingungen ein. Die Niedrigzinsphase macht uns zu schaffen. Das ist so. Die Differenz zwischen Zinserträgen und Zinsaufwendungen wird geringer. Wir müssen effizienter arbeiten, mit gleichem Personal, um erfolgreich wirtschaften zu können. Das hat aber auch den Vorteil, dass der Blick schärfer wird. Das fängt bei der Überprüfung der Kosten an. Damit meine ich jetzt nicht Personalkosten, denn das ist nicht unsere Strategie, wir bieten Qualität. Aber es gibt Kosten, über die man sich früher keine Gedanken gemacht hat. Also insofern hat die Niedrigzinsphase auch ihr Positives: dass man sich nicht in Sicherheit wähnt und glaubt, das geht schon so weiter.

Dann die Regulatorik: Sie macht uns Probleme, allein deshalb, weil wir Personal für die Meldepflichten stellen müssen. Das ist notwendig, denn der Bankenmarkt muss reguliert werden, sonst würde es wieder zu Auswüchsen wie in der Finanzkrise 2007 und 2008 kommen. Und das wiederum führt zu mehr Wachsamkeit in den Banken, also zu mehr Stabilität. Wir reden heute viel von FinTechs. Die beherrschen einen ganz kleinen Ausschnitt aus unserem Bankengeschäft sehr gut, aber sie können in der Regel keine vollwertige Bank abbilden, weil sie die Vielfalt der aufsichtsrechtlichen Bedingungen nicht erfüllen. Das schützt den Verbraucher ein stückweit vor möglichen Scharlatanen.

Und das soll vor der Profitgier in der Bankenbranche helfen?

Also die Großbanken, etwa die Deutsche Bank oder die Commerzbank, die international unterwegs sind, mit Subunternehmen... da wage ich zu behaupten, gibt es keinen, der das Ganze noch im Griff hat. So lange es Regeln gibt, wird es Menschen geben, die Schlupflöcher finden, und das führt wiederum dazu, dass die Regeldichte erhöht wird.

Der nächste Bankencrash soll vor der Tür stehen?

Da müsste ich prophetische Eigenschaften haben. Es ist schwierig, in andere Häuser hinein zu schauen. In den Bilanzen gibt es so viele verborgene Dinge, Risiken, auch Chancen, dass man schlecht sagen kann, es gibt einen Crash. Aber insgesamt haben wir in Deutschland momentan eine stabile Wirtschaft. Wenn ich von uns spreche, meine ich eine stabile mittelständische Kundschaft, die aus den letzten Krisen sehr gut gelernt hat. Also schaue ich positiv in die Zukunft.

Wie begegnet Ihre Bank den ganzen Herausforderungen?

Durch eine Qualitätsstrategie: Wir stellen uns jährlich die Frage, warum gibt es uns überhaupt, was ist unser Zweck. Und da sind wir wieder beim genossenschaftlichen Gedanken, der Förderung der Mitglieder. Etwa dem Kunden Zugang verschaffen zu komplexen Themen, zum Beispiel eine Wertpapierberatung: Die rechnet sich erst ab 50 000 Euro Volumen. Was macht dann zum Beispiel der Kleinsparer? Da sagen wir nicht, den beraten wir nicht, weil wir an ihm auf den ersten Blick nichts verdienen.

Das zweite ist die Eroberung von neuen Geschäftsfeldern. Was können wir noch als Bank, was traut man uns zu. Wir wissen aus Kundenbefragungen, dass die Kunden Vertrauen zu uns haben, das heißt, die Kunden würden sich auch in anderen Dingen vertrauensvoll an uns wenden. Ein Bürger, der gerade nicht weiß, was er tun soll mit einem Handyvertrag, einem komplizierten Schreiben vom Amt, der kann kommen und fragen, was soll ich damit machen. Das sind Dienstleistungen, für die kann man vielleicht auch mal etwas verlangen. So erobern wir neue Themen mit unseren Kernkompetenzen. Wir haben viele Ertragsfelder, wir investieren zum Beispiel in Immobilien, die auf lange Sicht auch stille Reserven generieren. Wir bauen in Schwabhausen gerade ein Wohn- und Gewerbegebäude auf dem Areal des früheren Raiffeisenlagerhauses. Wir haben in Petershausen ein Wohngebäude gebaut, auch in Aubing ein Wohnhaus. Wir verlangen keine extrem hohen Mieten, aber man kann durch die Mieten langfristig einen Ertrag generieren.

Und wie andere Banken bittet auch die VR Bank den Kunden über Gebühren stärker zur Kasse?

Der Kunde muss für manche Dinge mehr bezahlen als vorher. Wir haben gelernt, in der Niedrigzinsphase Gebühren zu verlangen. Proteste haben wir nicht erlebt. Zahlungsverkehr kostet Geld. Früher konnte man die Kosten aufgrund der komfortablen Zinsspanne subventionieren. Unsere Stärke sind unsere Mitarbeiter als persönliche Ansprechpartner. Eine Onlinebank hat natürlich eine ganz andere Kostenstruktur, aber rufen Sie dort mal an, wenn Sie ein Problem haben. Im persönlichen Gespräch mit dem Berater finden sich immer die passenden Lösungen. Unsere Mitarbeiter kommen aus der Region, leben in der Region, sie wissen, wie die Kunden fühlen und denken. Das ist unser Erfolgsrezept, die Nähe zum Kunden, sein Vertrauen, und auch, seinem Vertrauen gerecht zu werden. Das ist ein hohes Gut, das geschützt werden muss.

Wie lange kann die VR Bank einer Fusion aus dem Weg gehen?

Das ist schwierig zu beantworten. Bei einer möglichen Fusion würden wir uns immer die Frage stellen, bringt es den Kunden oder den Mitgliedern einen Vorteil. Der Vorstand einer Genossenschaftsbank muss immer strategische Fragen im Auge haben: Gibt es einen Partner, mit dem sich eine Zusammenarbeit lohnt? Die Aufgabe ist es, einen Partner zu suchen, der zu unserer Unternehmenskultur passt. Momentan habe ich noch keinen im Blick, aber wenn, könnte es sicherlich passieren. Wir würden nie einfach so fusionieren, gar Zweigstellen schließen und Personal entlassen. Eine Fusion gibt es nur unter Wahrung des Status quo für die Mitglieder.

Keine Entlassungen?

Nein, aber im Rahmen von Effizienzsteigerungen wird in der Zukunft sicher weniger Personal benötigt werden.

Wann könnte dann die Fusion kommen?

Derzeit ist viel im Wandel. Wir haben im Norden unseres Geschäftsfeldes eine größere Fusion: Die Volksbank Raiffeisenbank Bayern Mitte fusioniert mit der Raiffeisenbank Hallertau, im Westen die Augusta Bank mit einer Bank im Allgäu. Das werden größere Gebilde mit Bilanzsummen von fünf bis sechs Milliarden Euro. Im Süden fusioniert die Volksbank Raiffeisenbank Rosenheim-Chiemsee mit einer stadtnahen Genossenschaftsbank. Es wäre unverantwortlich zu sagen, wir schauen da jetzt zu, bis wir irgendwann der Juniorpartner sind. Wenn, dann funktioniert das nur auf Augenhöhe. Dann können wir einen gemeinsamen, sinnvollen Weg gehen. Bis zuletzt allein zu bleiben, ist nicht vernünftig. Da kommt für die Mitarbeiter und Kunden nichts Sinnvolles heraus.

Wie beurteilen sie das Scheitern der geplanten Sparkassenfusion?

Ich wage es nicht, darüber zu urteilen. Aber ich finde es eigentlich schade. Sie hätte nach meiner Meinung durchaus Sinn gemacht. Vielleicht mehr für die beiden weiteren Partner. Denn man muss sagen, die Sparkasse Dachau ist die ertragsstärkste in Bayern. Mit ihr haben wir einen Mitbewerber, mit dem es auch Spaß macht zu arbeiten. Das muss man neidlos anerkennen, das haben die dortigen Kollegen sehr gut gemacht. Es hätte den beiden anderen gut zu Gesicht gestanden, sich ihrer Strategie anzupassen. Das andere Problem einer Fusion ist, ob nun bei der Sparkasse oder bei uns, das Thema Fachkräfte. Auch wir können momentan bestimmte Stellen nicht mit entsprechenden Fachkräften besetzen. Ein großes Haus bietet ganz andere Karrieremöglichkeiten. Eine Fusion bringt auch viele Chancen. Insofern ist es für die Sparkasse schade.

Aber die VR Bank Dachau würde doch auch aus einer Position der Stärke heraus eine Fusion betreiben?

Wir sind eine solide Bank, haben eine solide Geschäftsgrundlage und Ertragslage, keine Rekordertragslage, aber wir schauen ständig, wie wir uns verbessern können. Da sind wir wieder bei der Förderung der Kunden aus dem genossenschaftlichen Prinzip. Wir machen alle fünf Jahre eine Vorausplanung, das Zinsergebnis ist ja kalkulierbar, also insofern sehe ich den nächsten fünf Jahren nicht rosig, aber gelassen entgegen. Schlimm wäre, wenn wir aus der Not heraus fusionieren müssten, aber das ist nicht der Fall. Ich bin jetzt 60, das gesetzliche Renteneintrittsalter ist bei mir mit 66. Die nächsten fünf Jahre schaut es gut aus, ich könnte mich also jetzt zurücklehnen. Aber das wäre unverantwortlich.

Auch der Kundenstamm entwickelt sich nach oben?

Ja, wir sind ja in einer Topregion. Da ist nur die Frage, wem ist der Erfolg geschuldet, uns oder der Region? Wir partizipieren am Wachstum, haben immer wieder ein schönes Kreditgeschäft, insofern sind wir zufrieden aber nicht selbstzufrieden. Wir, unsere Leute müssen hart dafür arbeiten.

Die Mitarbeiter müssen den Genossenschaftsgedanken vermitteln. Wie tun sie das?

Es ist die ständige Anforderung an uns, an alle, das genossenschaftliche Prinzip transparent zu machen. Das schärfen wir unseren Mitarbeitern ein: Seid stolz auf das, was ihr könnt, Ihr seid gut ausgebildet, aber seid nie überheblich, das möchte ich nie über einen unserer Mitarbeiter hören. Unabhängig davon, wie viel Vermögen ein Kunde hat, der Kunde, der mir gegenübersitzt, ist im Moment der wichtigste für mich.

Warum fördern wird die Region, warum Kunst und Vereine, warum setzen wir uns für Inklusion ein? Weil das auch zum Genossenschaftsgedanken gehört. Zu den Themen, die wir ständig spielen müssen, gehörte heuer das Raiffeisenjahr. Wir haben neben vielen anderen Aktionen gemeinsam mit einer Brauerei aus der Region ein Bier mit unserem Logo angeboten, das wir gegen eine Spende von fünf Euro verteilt haben. Die jeweiligen Spendeneinnahmen konnte jede Geschäftsstelle eigenständig für einen guten Zweck vergeben.

200 Jahre Friedrich Wilhelm Raiffeisen. Hat sich die Bank mit dem Antisemitismus von Raiffeisen auseinandergesetzt?

Raiffeisen war ein sehr konservativer Mensch, ein Antisemit, ich habe ein Buch darüber gelesen. Das kann und darf man nicht wegdiskutieren. Ich will nichts beschwichtigen, aber man muss auch die Zeit sehen, in der er lebte. Das ganze 19. Jahrhundert war antisemitisch geprägt. Wozu das führte, hat das große Leid unter den Nationalsozialisten gezeigt. Er war auch nicht der erste, der die genossenschaftliche Idee gehabt hat. Es gibt einen Hermann Schulze-Delitzsch, einen Wilhelm Haas, aber Raiffeisen ist damit berühmt geworden, war der Treiber dieser Idee.

Aber gab es in den Genossenschaftsbanken eine Diskussion darüber?

Nein, dieses Thema ist nicht wirklich diskutiert worden. Es gibt Literatur, die auch vom Verband zur Verfügung gestellt wird, allerdings nicht so prominent aufgearbeitet wie etwa die Verstrickung deutscher Unternehmen in die Naziverbrechen. Man muss dazu sagen, dass Raiffeisen auch keine Verbrechen begangen hat. Aber ist es nicht so, dass in unserem ganzen Kulturkreis der Antisemitismus nie wirklich weg war? Die Generation der Zeitzeugen stirbt aus, auch diejenigen, die den Krieg noch erlebt haben, und ich merke momentan, wie man mit der Demokratie umgeht. Ich wünsche mir, dass wir viel mehr darüber diskutieren, dass die Demokratie eine erhaltenswerte Staatsform ist. Da sehe ich schon die Gefahr, dass die heutige Generation, ich ja auch, nur den Frieden kennt. Was Krieg wirklich bedeutet, wissen wir nicht. Schauen Sie sich die AfD an, überhaupt die Entwicklung in der EU, zum Beispiel der Brexit. Diese Kleinstaaterei, ich glaubte, wir hätten sie überwunden. Ich finde es gut, stolz auf die Heimat zu sein, aber dieser Nationalismus ist doch schlimm. Das ist doch erstes Semester Volkswirtschaftslehre, die Vorteile zu sehen, Freihandel, keine Währungsverluste, Spezialisierung... Man muss solche Themen diskutieren, das ist ganz wichtig.

Sind Sie in ihrem Engagement für die Region zufrieden mit den politischen Rahmenbedingungen?

Mich ärgert halt manchmal, dass die Dinge so lange brauchen. Zum Beispiel der Bau einer Eishalle, den wir unterstützen wollen. Eine Inklusionssportstätte mit Fördermitteln, ja, da müssten doch eigentlich alle Entscheidungsträger dafür sein. Das wäre ein Leuchtturmprojekt für die Stadt Dachau und momentan gibt es doch noch gute Zeichen, dass es umgesetzt wird. Die Genehmigungsverfahren dauern jedoch lang, alles ist kompliziert und starr. Ich spreche aus Erfahrung: Wir haben in Schwabhausen ein Grundstück gekauft und bebauen es gerade. Die Gemeinde Altomünster hat uns gebeten, bezahlbaren Wohnraum zu schaffen, für Pflegekräfte und Fachleute. Mit den Nachbarn mussten wir über mögliche Lösungen verhandeln. Kleinigkeiten, sicherlich, aber das kann zermürben. Ich wünschte mir, dass das Wohl der Region im Vordergrund steht.

Aber, wissen Sie, der Genossenschaftsgedanke, unsere Überzeugung, dass wir für die Menschen in der Region etwas Gutes tun, überwiegt die Frustrationen. Ich versuche immer bei Führungen von Schulklassen im Haus, den Jugendlichen die Faszination des Genossenschaftsgedankens zu vermitteln. Ich weiß aus meiner eigenen Schulzeit, dass uns das nichts sagte, allenfalls dachte man an Marx und Lenin. Bei uns hat jedoch nicht das Kapital das Sagen, sondern jedes Mitglied eine Stimme. Das ist eine Riesensache, wenn man nicht schnelle Gewinne generieren muss, weil sich irgendein Mehrheitsgesellschafter eingekauft hat. Das macht es auch für den Vorstand leichter. Ein Mitglied, eine Stimme - das ist unser Prinzip - und damit kann man etwas bewegen.