Bewerber Die Qual der Auswahl

Bei der Entscheidung für neue Mitarbeiter läuft vieles falsch: Das Bauchgefühl trügt, Verfahren sind zu kompliziert.

Von Chris Löwer

Die Sache ist ernst. Mit grimmiger Miene fragt der Personalchef: "Was soll später einmal auf Ihrem Grabstein stehen?" Der Bewerber ist fassungslos. Was soll er jetzt bloß antworten? Muss er geheimste Fantasien offenbaren, oder geht es nur darum, eine Antwort zu finden, die möglichst ehrgeizig wirkt?

Eine Fehlbesetzung kostet ein Unternehmen zwei Jahresgehälter.

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Ganz gleich, was der Kandidat antwortet: Küchenpsychologie im Vorstellungsgespräch verschreckt nicht nur jeden Bewerber, sie nützt auch dem Unternehmen nichts. Trotzdem stößt der Münchner Arbeits- und Organisationspsychologe Claas Triebel immer wieder auf abstruse Methoden der Personalauswahl.

Den meisten Firmen sei zwar klar, dass eine misslungene Stellenbesetzung weitreichende Folgen habe und sehr kostspielig werden könne, meint Triebel, dennoch gingen sie oft stümperhaft vor.

Wie zum Beispiel der Chef eines mittelständischen Unternehmens, der, ganz Patriarch, einen Nachfolger suchte und eine Stelle für "Marketingassistenz" ausschrieb. "Es trudelten 200 Bewerbungsmappen von meist 20-jährigen Frauen mit einer abgeschlossenen Lehre als Bürokauffrau ein, die etwas mit Marketing machen wollten", erzählt Triebel.

Handschriftenanalysen und Assessment Center

Der ergraute Firmenlenker entschied sich zwar für eine Kandidatin - doch nur, weil er die misslungene Suche irgendwie zu Ende bringen wollte. Die Nachfolgefrage blieb allerdings ungelöst.

Manche Personalverantwortliche setzen frohgemut auf Handschriftenanalysen, andere kaufen sich teure Tests und veranstalten aufwendige Assessment Center. Nur leider ist allen Varianten gemein, dass sie oft nicht fruchten.

"Selbst wissenschaftlich abgesicherte Verfahren schlagen fehl, wenn sie falsch angewendet werden oder schlicht nicht zum Unternehmen passen. Denn auch gute Methoden dürfen nicht kritiklos übernommen werden, sonst besteht die Gefahr, dass sie an der Praxis vorbeigehen", sagt Arbeitspsychologe Triebel. Im Zweifel entscheide dann der Bauch.

Neunzig Prozent der Auswahlverfahren sind nutzlos, sagen Kritiker der gängigen Praxis. Etwa ein Drittel aller Stellen würde fehlbesetzt. Triebel möchte so weit nicht gehen, da entsprechende Erhebungen fehlten. Denn wer will beurteilen, ab wann eine Position falsch besetzt worden ist? Und welcher Personaler gibt schon zu, versagt zu haben? Über eine Zahl jedoch besteht Einigkeit: "Eine Fehlbesetzung kostet ein Unternehmen im Schnitt zwei Jahresgehälter", sagt er.

Nicht die Besten, sondern die Geeignetsten

Noch bevor überhaupt die Stellenanzeige geschaltet ist, werden die Weichen falsch gestellt. "Es wird ein Katalog von tollen Eigenschaften zusammengestellt, die der Bewerber mitbringen muss", sagt Triebel. "Das ist oft unrealistisch und völlig abstrakt - und hat vor allem nichts mit den tatsächlichen Anforderungen zu tun." Jeder kennt die allseits geforderten teamfähigen, kreativen, kontaktfreudigen, belastbaren und sowieso unternehmerisch denkenden Arbeitstiere. Und den vollmundigen Personalchef-Spruch: "Wir wollen die Besten!"

Aus Sicht der Personaler scheint das zunächst einmal nachvollziehbar zu sein. "Doch es ist Quatsch" sagt Ralf-Michael Zapp, Personalberater aus Merzig. "Was benötigt wird, sind nicht die Besten, sondern die Geeignetsten."

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