Interview: C. Busse u. D. Deckstein

Hugo-Boss-Chef Claus-Dietrich Lahrs über das Geschäft mit der Mode, Finanzinvestoren - und wie Herren-Anzüge archiviert werden.

SZ: Herr Lahrs, Sie tragen natürlich einen Boss-Anzug. Werden die Ihnen eigentlich als Dienstkleidung gestellt?

Lahrs: Natürlich bezahlen wir im Vorstand alle Anzüge und Accessoires selbst. Wie alle anderen Mitarbeiter auch - ob Sportswear, Anzüge oder Schuhe, aber zu etwas günstigeren Konditionen als im freien Verkauf.

SZ: Wie viele Boss-Anzüge hängen in Ihrem Kleiderschrank?

Lahrs: Ich habe sie nicht gezählt, aber es sind über 40. Dazu passende Hemden, Krawatten, Schuhe . . .

SZ: Und Ihre Dior-Anzüge? Haben Sie die in die Altkleidersammlung gegeben?

Lahrs: Nein, nein, die sind alle archiviert.

SZ: Wie archiviert man denn Herren-Anzüge?

Lahrs: Reinigen, bügeln, schön abdecken und in einen Schrank hängen, wo sie als Erinnerungsstücke einen guten Platz finden.

SZ: Wie unterscheidet sich Hugo Boss von Dior - so wie die Champs Elysees in Paris von der Dieselstraße in Metzingen?

Lahrs: Nein. Beide Marken sind gar nicht zu vergleichen, sie haben sozusagen eine andere DNA. Dior stammt ursprünglich aus der Haute Couture für Damen und ist bei den Preisen in anderen Regionen angesiedelt. Die Wurzeln von Boss sind Herrenanzüge. Bei uns kommen heute immer noch 80 Prozent des Umsatzes aus dem Textilgeschäft, Boss ist Marktführer bei Herrenmode. Bei Dior ist es das Accessoiregeschäft mit Düften, Schmuck, Taschen und ähnlichem, das den Umsatz treibt.

SZ: Was haben Sie von Dior mitgebracht?

Lahrs: Eine der Erfahrungen, die ich bei Dior gemacht habe, ist: Der Designer muss - bei aller Wertschätzung seiner Arbeit - wissen, dass es den Kunden gibt, dass man ihn und seine Wünsche vor Augen haben muss.

SZ: Haben Sie als Vorstandsvorsitzender das letzte Wort, bevor neue Kollektionen in die Geschäfte kommen?

Lahrs: Ich schaue mir natürlich alles an, was die Designer entwickeln, aber die Entscheidung liegt immer bei den Kreativen.

SZ: Würden Sie Modelle stoppen, wenn Sie Ihnen gar nicht gefallen?

Lahrs: Nein, das würde ich nie machen. Aber wir prüfen dann natürlich genau die Verkaufs- und Orderergebnisse der jeweiligen Kollektionen. Da können wir sehen, was läuft und was nicht.

SZ: Was war der größte Flop bei Boss?

Lahrs: Einen echten Flop habe ich bei Hugo Boss noch nicht erlebt.

SZ: Griechenland-Bankrott, Bankenpleite, Wirtschaftskrise - welche Farbe trägt man als Manager in den heutigen Zeiten?

Lahrs: Das kommt ganz auf den Anlass an. Beim offiziellen Auftritt dominiert nach wie vor der dunkle Anzug, vielleicht kombiniert mit einer Krawatte, die farbig heraussticht.

SZ: Das ist ja schon lange so. Hat sich wirklich nichts am Kaufverhalten in der Krise geändert?

Lahrs: In Europa zum Beispiel geht der Trend hin zu mehr sportlicher und lässiger Mode. In den USA hingegen ist man noch sehr konventionell. Dort haben wir übrigens im Krisenjahr 2009 mehr Umsatz gemacht. Die Kunden dort wollen offenbar europäisches Design und europäische Qualität, aber zu noch erschwinglichen Preisen. Sie kaufen zurückhaltender die absoluten Luxusmarken.

SZ: Trotzdem: 2009 war Ihr erstes volles Geschäftsjahr, und Hugo Boss verzeichnete erstmals seit 15 Jahren einen Umsatzrückgang - kein guter Start.

Lahrs: Es stimmt, 2009 war eine Herausforderung. Aber wir haben dieses Jahr für die Neustrukturierung genutzt, um uns krisenfest zu machen. 2009 hat das Unternehmen stärker gemacht. Das ist für mich im Übrigen die beste Erfahrung seit August 2008, als ich Chef dieses Unternehmens wurde.

SZ: Auch im ersten Quartal 2010 gab es keine Erholung. Wie wird 2010?

Lahrs: Vom Sommer an wird es wieder aufwärts gehen. Dieses Jahr wird uns eine Umsatz- und Ergebnisverbesserung bringen. Wir sind optimistisch, es wird ein gutes Jahr für uns werden.

SZ: Gerade erst haben Sie große Ziele verkündet: Der Umsatz soll bis 2015 von heute 1,6 auf dann 2,5 Milliarden Euro steigen, der Gewinn noch deutlicher. Können Sie zaubern?

Lahrs: Nein, zaubern kann bei uns niemand, auch wenn wir es ab und zu versuchen. Vor allem unsere Designer, die wollen ja die Kunden verzaubern. Aber wir haben deutlich gesagt, wie wir diese Ziele erreichen wollen: Schnellere und kundennahe Kollektionswechsel, noch bessere Nutzung der Markenbekanntheit und mehr eigene Geschäfte. Außerdem setzen wir auf Auslandsmärkte, neben Europa vor allem USA und Asien. Davor aber steht harte Arbeit, keine Zauberei. Es gibt in der Modebranche nur wenige Marken, die so etwas schaffen können. Der Marke Hugo Boss trauen wir noch sehr viel zu.

SZ: Marktanteile sind oft schnell erobert, nicht selten aber auf Kosten der Profitabilität.

Lahrs: Wir halten uns an eine einfache kaufmännische Vorgabe, dass sich nämlich das Ergebnis immer besser entwickeln sollte als der Umsatz.