Kaum eine Stellenanzeige kommt ohne das Schlagwort Teamfähigkeit aus. Klingt ja auch toll: Viele helle Köpfe entwickeln viele, gute Ideen, viele Hände schaffen mehr als zwei. Doch statt die Teamarbeit zu glorifizieren, ist inzwischen immer öfter die Rede von Schwarmschwachsinn statt Schwarmintelligenz. Ein Überblick über gängige Fallen bei der Teamarbeit.
Die Drückeberger-Falle. Ein typisches Problem der Gruppenarbeit: In der Masse kann sich der Einzelne prima hinter den anderen verstecken - aus Trägheit oder Böswilligkeit. Jemand anderes wird die Arbeit schon machen. "Untersuchungen haben gezeigt, dass sich jeder Einzelne weniger anstrengt, je größer die Gruppe ist", sagt Buchautor und Berater Volker Kitz. Die Leistung nimmt ab, das schlägt sich auf die Produktivität nieder und schließlich auf die Motivation. In so einer Situation ist der Teamleiter gefragt, jedem eine klare Aufgabe zuzuteilen, deren Erfolg am Ende messbar ist und nicht im großen Mischmasch verschwindet.
Die Konformitäts-Falle. Gibt es keine klare Aufgabenverteilung, gerät die Teamarbeit schnell zur Konformitätspresse, sagt Professor Dietrich von der Oelsnitz. Er ist Leiter des Instituts für Unternehmensführung an der Technischen Universität Braunschweig. "Ansichten werden auf Einstimmigkeit getrimmt, Konventionen und Verhaltensstandards breiten sich aus." Wenn sich am Ende keiner mehr im Projekt wiedererkennt und auf seine eigene Leistung stolz sein kann, sinkt die Motivation. Neben einer klaren Aufgabenverteilung ist es deshalb wichtig, die Zusammensetzung regelmäßig zu wechseln: "Gerade in kreativen Bereichen sollte das Kernteam gesetzt sein, das Randteam aber stets neu besetzt werden."
Die Jasager-Falle. "Gerade große Teambesprechungen fördern die Harmoniesucht und verleiten dazu, sich schlechter vorzubereiten", sagt Kitz. Das bremst die Kreativität. "Ideen werden im Zweifelsfall von den Vielrednern erstickt, oder man hat es sich schon vorher in der Masse bequem gemacht", ergänzt der Hamburger Teamcoach Thorsten Visbal. Deswegen rät er bei Besprechungen, wieder auf Papier umzusteigen. "Wenn jeder seine Idee aufschreiben muss, ist er gezwungen, sich Gedanken zu machen." Außerdem sollten Teams nicht zu groß sein. "Je mehr Mitarbeiter zusammensitzen, desto schneller werden Entscheidungen blockiert", warnt Visbal. Er empfiehlt deshalb Teams von etwa sieben Mitarbeitern.
Die Homogenitäts-Falle. Ob ein Team erfolgreich ist, hängt auch von der Zusammensetzung ab. "Bei Routinearbeiten, etwa in Montageteams, ist es hilfreich, wenn eine hohe Homogenität herrscht, um Hand in Hand zu arbeiten", sagt Professor von der Oelsnitz. Für Kreativteams rät er allerdings zu hoher Diversität, damit sich die einzelnen Mitglieder gegenseitig befruchten können. Ein Überflieger, also ein sehr fähiger Kollege, könne die anderen allerdings schwächen. "Eine amerikanische Kollegin hat den Begriff Tiger-Woods-Effekt geprägt", sagt von der Oelsnitz. Studien haben ergeben, dass andere Spitzenspieler schlechter abschneiden, wenn sie gegen den Ausnahmegolfer antreten mussten. Superstars frustrieren häufig die Leistungsschwächeren, die sich daraufhin mehr zurücknehmen.
Die Familien-Falle. "Viele schätzen ein Team, weil sie sich wohlfühlen, sie sagen: Ich geh auch wegen meiner netten Kollegen zur Arbeit", erzählt Kitz. Für dieses Wohlgefühl müsse man aber nicht im Team arbeiten. Es reiche, wenn Berufstätige sich in der Teeküche treffen oder die Mittagspause zusammen verbringen. Die Gefahr ist, dass sonst in so einer Atmosphäre die Arbeit in den Hintergrund rücke. Von der Oelsnitz bewertet den sozialen Faktor nicht so negativ: "In Teams, die auf einer persönlichen Ebene funktionieren, gibt es weniger Krankschreibungen und weniger Fluktuation, die Motivation ist tendenziell höher." Ein gutes Teamklima sei ein Stresspuffer. Gut sei das bei ehrenamtlicher Arbeit zu beobachten. "Da will jeder seinen Teil zum Büffet beitragen und den leckersten Kuchen backen. Die erlebte Solidarität steigert die Arbeitsfreude."
Britta Schmeis/dpa