Moderation des Veränderungs-Managements "Totschweigen geht daneben"

In Unternehmen sind dauernd Veränderungsprozesse im Gang. Doch sie sind nur erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter damit vertraut sind. Das ist allerdings selten der Fall - viele Topmanager nehmen es mit der Transparenz nicht so genau wie nötig.

Interview: Miriam Hoffmeyer

Wenn eine größere Veränderung in einem Unternehmen ansteht, sollten die Mitarbeiter dabei mitwirken können: Nach einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Kienbaum finden 90 Prozent der befragten Manager aller Ebenen diese Aussage goldrichtig. Leider klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander.

SZ: Topmanager, Führungskräfte der Linie und Projektleiter: Sie haben alle danach befragt, wie erfolgreich Changeprozesse verlaufen. Wie verschieden waren die Antworten?

Matthias Meifert: Die Topmanager waren deutlich häufiger der Meinung, dass die Mitarbeiter erfolgreich an Veränderungen beteiligt würden. Die Führungskräfte und vor allem die Projektleiter, die ja am nächsten dran sind, sehen das sehr viel kritischer. So sagten zwei Drittel der Topmanager, aber nur 40 Prozent der Projektleiter, die Mitarbeiter seien zu Vorschlägen aufgefordert worden. Der Unterschied ist noch größer, wenn es um die Frage geht, ob die Vorschläge dann auch realisiert wurden. Das glauben 57 Prozent der Topmanager, aber nur ein Viertel der Projektleiter.

Die Topmanager sehen die Realität also zu rosig.

Ja. Es denken auch weit mehr Topmanager als Projektleiter, dass Kommunikation und Koordination beim Change Management gut funktionieren oder dass mit genügend zeitlichem Vorlauf geplant wurde. Aufgrund ihrer Position bekommen Topmanager vieles von dem, was auf den unteren Ebenen passiert, nicht mit. Außerdem trauen sich ihre Untergebenen oft nicht, ihnen von Problemen zu berichten, sondern stellen die Dinge lieber positiver dar.

Dann können die Topmanager selbst gar nichts dafür?

Doch, natürlich. Sie müssen sich darum bemühen, die Wahrheit zu hören. Sie nutzen zu selten das Instrument des Monitorings, versäumen also, die Mitarbeiter zu befragen. So könnte man herausbekommen, wie diese wirklich über die Veränderungen denken. Wenngleich viele Topmanager das vielleicht ermüdend finden, müssen sie den Führungskräften der Linie und den Mitarbeitern immer wieder sagen, warum geplante Veränderungen notwendig sind und während des ganzen Prozesses in Meetings und Foren präsent sein. Topmanager tendieren dazu zu glauben, dass sie nur einmal etwas entscheiden müssen, und dann läuft es. Das ist ein Irrtum.

Gibt es noch andere Gründe, warum die Beteiligung oft nicht so klappt wie geplant?

Eigentlich wissen alle, wie wichtig eine erfolgreiche Beteiligung ist. Ich würde niemandem eine böse Absicht unterstellen. Ein häufiges Problem ist Ungeduld. Wenn die Mitarbeiter mitwirken, dauert natürlich alles viel länger. Wenn das nicht von vornherein eingeplant wurde, ist die Versuchung groß, Vorschläge in eine bestimmte Richtung zu drängen. Oder unerwünschte Ergebnisse einfach totzuschweigen. Nach dem Motto: Schön, dass wir darüber gesprochen haben, und der neue Organisationsplan ist übrigens schon fertig, hier habt ihr ihn. Das geht natürlich daneben. Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht.

Sehen Sie Mittel der Mitarbeiterbeteiligung, die zu wenig genutzt werden?

In Zukunft werden die neuen Medien eine weit größere Rolle spielen. Die Unternehmen könnten etwa Blogrooms einrichten, in denen die Mitarbeiter über geplante Veränderungen diskutieren und Vorschläge machen können. Das kann persönliche Begegnungen nicht ersetzen, aber den Prozess vereinfachen und beschleunigen.