Arbeitswelt 4.0 Der Chef wird Moderator

Digital Leadership meint einerseits, dass der Vorgesetzte über Expertise im Bereich der IT, andererseits steht der Begriff für eine besondere Art der Führungskultur.

(Foto: mauritius images)

Durch die Digitalisierung verändert sich auch die Art und Weise, wie Führungskräfte handeln. Einige Business Schools bieten Programme zur "digitalen Wirtschaft" an.

Von Bärbel Brockmann

Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft. Der Prozess ist schon in vollem Gange. Und er wird nach einhelliger Meinung aller Experten nach und nach jede Branche erfassen und umkrempeln. Mit dieser Transformation geht eine Veränderung der Arbeitswelt einher. Jobs fallen an der einen Stelle weg, an anderer Stelle entstehen neue. Die Zeiten, in denen man seine Aufgabe mehr oder weniger unverändert über viele Jahre am selben Ort erledigen konnte, sei es im Büro oder in der Produktion, sind passé. Künftig braucht es mehr Kreativität, mehr Mitdenken. Denn wer sich heute nicht an die Veränderungen anpasst, der verschwindet leicht aus dem Geschäft.

Die mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen machen deshalb auch eine neue Art von Führung nötig. Denn schon jetzt zeigt sich, dass das lange gültige Prinzip von Befehlen und Überprüfen ebenso wenig funktioniert wie das Beharren auf einem vermeintlich stabilen Geschäftsmodell. Für diese neue Art der Führung hat sich die Bezeichnung Digital Leadership etabliert. Eine Führungskraft, die nach diesem Modell handelt, befähigt die Mitarbeiter zu eigenverantwortlichen Entscheidungen, sie inspiriert, sie moderiert, sie hört zu. Gleichzeitig ist diese Persönlichkeit in der Lage, die eigene Arbeit und die des Teams ständig zu hinterfragen, um auf diese Weise herauszubekommen, wo sie angreifbar sind.

Der Wandel wird Zeit brauchen, weil sich in den Führungsetagen Widerstände regen

Schließlich muss sich eine solche Führungskraft mit den Möglichkeiten von IT und allen Kommunikationsformen auskennen. Viele Unternehmen schulen ihr Führungspersonal schon auf die neuen Aufgaben hin. Und auch die Hochschulen und Business Schools vermitteln Managern oder solchen, die es werden wollen, die nötigen Kompetenzen.

Die Goethe Business School (GBS) in Frankfurt bietet seit dem Wintersemester 2017/2018 einen berufsbegleitenden "Master of Digital Transformation Management" an. In drei Semestern will sie Führungskräften Digitalkompetenz beibringen, damit sie angesichts der Digitalisierung notwendigen Veränderungen in ihren Unternehmen meistern können. Den neuen MBA hat die GBS in Kooperation mit der Technischen Universität Darmstadt, der Universität Kassel und dem House of IT konzipiert. Dabei handelt es sich um einen Verein, der zum Ziel hat, die IT- und Kommunikationsbranche in der Rhein-Main-Region zu stärken. Zu den Mitgliedern zählen Unternehmen aus dieser Branche, aber auch Universitäten (TU Darmstadt, Goethe-Universität Frankfurt), Fraunhofer-Institute und Beratungsunternehmen wie EY und Accenture.

Auch die Limak Austrian Business School in Linz hat auf die neuen Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter mit einem neuen Angebot reagiert. Zum Wintersemester 2017/18 bot sie erstmals das MBA-Programm "New Business Development in the Digital Economy" an. Auch dieses Angebot richtet sich an Führungskräfte in der Wirtschaft, die darin das praktische Handwerkszeug erlernen sollen, wie man mit dem digitalen Wandel in all seinen Facetten umgehen kann.

Für Unternehmen ist diese Umstellung der Führungsebenen kein einfacher Prozess - und er braucht Zeit. "Es gibt kein Patentrezept, und es gibt keine schnelle Lösung", weiß Personalberater Dwight Cribb, der sich auf die Vermittlung von Führungskräften mit großer Digitalkompetenz spezialisiert hat. Auf jeden Fall müsse die Umstellung vom obersten Chef ausgehen, sonst verliere sie die Glaubwürdigkeit. Daneben brauche man einen sogenannten Chief Digital Officer, der die Transformation auf den verschiedenen Betriebsebenen organisiert. Viele Vorstände und Geschäftsführer seien diesem neuen Führungsdenken gegenüber aufgeschlossen. Für die jungen Mitarbeiter sei sie sogar ganz selbstverständlich. Schwieriger ist es laut Cribb dagegen, dieses neue Denken und Führen im Mittelbau der Unternehmen durchzusetzen. "Die Leute dort denken oft noch nach den alten Spielregeln und sind auch notwendigen Veränderungen gegenüber nicht sehr aufgeschlossen", hat Cribb beobachtet. Auf Ablehnung stößt die Idee einer andersartigen Führung aus Sicht von Utho Creusen nicht nur in der mittleren Führungsebene, sondern auch in den höheren Ebenen sehr traditionell geführter Unternehmen. "Die Krux ist die heutige Leader-Generation. Die künftigen Führungskräfte sind schon richtig konditioniert. Das Problem haben die heute 50- bis 60-Jährigen", sagt der Volkswirtschaftler und Soziologe, der sich als Honorarprofessor an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt auf Digital Leadership spezialisiert hat. Vielfach fehle dieser Generation nicht nur die Bereitschaft, Veränderungen zu akzeptieren, sondern auch die Fähigkeit dazu.

Wie geht Führung in virtuellen Teams? Darüber diskutieren Manger mit Studenten

Außerdem ist Creusen davon überzeugt, dass die Digitalisierung auch den Führungsstil verändern wird: "Die digitale Transformation wird nicht nur die technische Seite in Unternehmen betreffen. Sie wird auch zu neuen Unternehmensstrukturen führen und damit zu einer ganz anderen Art und Weise, wie solche Unternehmen in Zukunft geführt werden müssen." Oft wird Digital Leadership allerdings noch verächtlich als Hype gesehen. Diese Geringschätzung findet sich nach Creusens Beobachtung in vielen Unternehmen, ganz unabhängig von ihrer Größe oder auch der Branche.

Dennoch: Große Konzerne wie Daimler-Benz, Thyssenkrupp oder die Metro sind schon auf den Zug aufgesprungen und geben das Ziel aus, die Strukturen umzukrempeln und ihr Unternehmen damit fit für die Digitalisierung zu machen. Die Metro hat beispielsweise eine Plattform geschaffen, auf der sie Start-ups einlädt, Ideen für neue Geschäftsmodelle in der Gastronomie und Hotellerie - wichtigen Kundenbereichen der Metro - zu erarbeiten. Die teilnehmenden Start-ups bekommen neben einem Startkapital auch Büros und technische Geräte sowie das Expertenwissen der Metro zur Verfügung gestellt. Denn wer weiß, wie seine Kunden künftig ticken, kann sich mit seinem Angebot darauf einstellen.

Auch Unternehmen des Mittelstands schauen sich mittlerweile von den Start-ups ab, wie flexible Führung funktioniert. Sie lernen von ihnen umzudenken. Während es für eine traditionelle Firma heute noch darum geht, ein perfektes Produkt in höchster Qualität auf den Markt zu bringen, geht es den Start-ups viel mehr darum, möglichst schnell an den Markt zu kommen und die Perfektionierung später zusammen mit Kunden zu erreichen. Denn lange Entwicklungszeiten bergen in der digitalen Welt das Risiko, dass einem ein anderer zuvorkommt.

Selbst scheitern ist kein Makel mehr, solange man schnell aus den Fehlern lernt. Das haben die großen Technologiefirmen aus dem Silicon Valley vorgemacht, deren Bosse schon durch ihr Äußeres alles daran setzen, den Mitarbeitern zu suggerieren, einer unter Gleichen zu sein.

Auch Dominik Blank hat in gewisser Weise positive Erfahrungen mit dem Thema Scheitern gemacht. Zweimal hat er während seines MBA-Studiums in den USA die Idee für ein Start-up entwickelt. Beim ersten Mal scheiterte er schon ganz früh, weil sich niemand für seine Idee interessierte. Beim zweiten Mal wurde sein Start-up realisiert, aber Blank zog wieder in die Bundesrepublik, wo er das Online-Marktforschungsinstitut Pospulse (www.pospulse.com) gründete. In dieses trug er ganz viele Ideen aus seinen vorigen zwei Versuchen hinein. "Wenn man eine Idee hat, muss man so schnell wie möglich prüfen, ob sie funktioniert. Sonst verliert man wertvolle Zeit und Geld. Das Wichtigste beim Scheitern ist das Lernen", sagt er.

An der Cologne Business School werden seit ein paar Jahren neben den regulären Studiengängen sogenannte Business Projects mit einem Schwerpunkt auf Digitalisierung angeboten. Dort treffen Unternehmensvertreter und Studenten zusammen. Die Manager kommen mit einem Problem, das sie mit den Studenten ein Semester lang praktisch lösen wollen. Beispielsweise: Wie geht Führung in virtuellen Teams, wie muss der Arbeitsplatz gestaltet sein, damit man dort Ideen entwickeln kann, und dergleichen. Die Unternehmen sollen Sparringspartner sein, damit die Studenten praktisches Denken lernen. "Tatsächlich lernen die Manager in diesen Treffen mehr von den Studenten als umgekehrt", sagt Christoph Willers, Vizepräsident für Programmentwicklung, Qualitätssicherung und Lehre. "Aber es schult die Studierenden auch extrem in Sachen Digital Leadership, wenn sie sehen, wie sich ihre Vorstellungen in der Praxis umsetzen lassen, wo Probleme sind und wie man sie lösen kann", führt er aus.

Den Handel und die Elektronikbranche hat die digitale Transformation bereits erfasst, in die Autoindustrie zieht sie langsam ein - man denke nur an das autonome Fahren. Auch die Gesundheitsbranche steht vor dem digitalen Umbruch. "Digital Leadership ist der Führungsstil, mit dem die Herausforderungen bewältigt werden können", sagt Creusen von der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. "Wenn ich die Offenheit habe, dann kann ich mich gut anpassen und auch auf ein anderes Geschäftsmodell umschwenken."