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Saubere Autos:Seifen, föhnen, fahren

Autowaschanlagen von Washtec verkaufen sich gut, zuletzt gab es aber kaum technische Fortschritte. Doch auch die Autowäsche wird bald digitaler.

Manchmal lassen potenzielle Kunden ihr Auto erst einmal im Showroom waschen, erzählt Karoline Kalb. Nach der Wäsche laufen sie um ihren Wagen herum und prüfen, ob die Felgen ordentlich gereinigt sind oder irgendwo Wassertropfen beim Trocknen hässliche weiße Ränder hinterlassen haben. Kalb ist im Vorstand des börsennotierten Augsburger Unternehmens Washtec zuständig für Recht, Personal, Unternehmensentwicklung, Investor Relations und Sonderprojekte. Der Konzern stellt Waschanlagen für Autos und Nutzfahrzeuge her. "Unser Kernprodukt ist die Portalwaschanlage", sagt Kalb: "Rund um den Globus stehen rund 35 000 unserer Anlagen, darin werden jeden Tag knapp drei Millionen Auto gewaschen. Anders als bei Waschstraßen, in denen das Auto verschiedene Stationen durchläuft, bleibt der Wagen bei Portalanlagen stehen und die Anlage bewegt sich. Eine koste in Europa 60 000 bis 70 000 Euro.

Im Schauraum in Augsburg stellt Washtec neben der etablierten Modellreihe Soft Care auch die neue Serie Smart Care aus, die Ende des Jahres in Europa und in den USA auf den Markt kommen soll. "Dort gibt es einfach mehr fancy cars", sagt Kolb. Höhe und Breite des neuen Modells sind verstellbar, und sie ist digitaler. Kunden können die neue Anlage selbst umstellen, bislang musste immer einer der weltweit 500 Service-Mitarbeiter von Washtec anreisen, um beispielsweise Waschprogramme zu optimieren.

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Ein Auto fährt durch eine Portalwaschanlage. Nicht das Auto bewegt sich, sondern die Anlage.

(Foto: oh)

Die direkten Kunden sind Tankstellenketten wie Shell oder Total, Supermarktketten wie Globus, Mietwagenfirmen oder Autowasch-Ketten wie Elephant bleu und Clean Car, aber auch Einzelkunden. "Aber wir müssen auch den Endkunden, die Autofahrer verstehen", sagt Kalb. Lange Zeit ging es nur aufwärts mit dem Aktienkurs von Washtec, weil auch Umsatz und Ergebnis stiegen. 2014 lag das Umsatz noch bei gut 300 Millionen Euro, 2018 schon bei 435 Millionen Euro. Ende August 2018 erreichte die Aktie mit gut 83,60 Euro ihren bisherigen Höchststand. Mittlerweile kostete sie knapp 50 Euro. Zum Kurssturz trugen zwei Gewinnwarnungen bei. Für das Jahr 2019 erwartet der Konzern mit knapp 1900 Mitarbeitern nun noch eine "stabile Umsatzentwicklung" und ein operatives Ergebnis von "mindestens zehn Prozent". Ob der Unsicherheiten in der Welt zögerten wichtige Kunden Bestellungen hinaus. "Das war Anfang des Jahres noch nicht erkennbar. Unsere Kosten und Strukturen waren auf ein stärkeres Wachstum ausgerichtet", sagt Günter Blaschke. Der Aufsichtsratschef übernahm nach der Trennung von Volker Zimmermann Ende Februar kurzerhand selbst den Chefposten. Ende des Jahres will Blaschke dann wieder in das Kontrollgremium zurückkehren. Anfang 2020 soll Ralf Koeppe, der von Bosch zu Washtec gewechselt ist und davor lange Entwicklungschef des Roboterherstellers Kuka war, den Vorstandsvorsitz übernehmen. Er ist schon seit ein paar Wochen im Haus, soll sich aber erst einmal einarbeiten. Mit anderen Worten: Koeppe wird geschont. Den Ärger, darunter "hie und da" ein Personalabbau in diesem Jahr, "aber keine Restrukturierung oder Massenentlassungen", halst sich lieber Blaschke auf. Er führt seit Frühjahr 2014 den Aufsichtsrat, wenige Monate vorher war er als Vorstandschef des Familienunternehmens Rational aus Landsberg, ein Ausrüster von Profi-Küchen, ausgeschieden. Auch aus Rational hat er einen Erfolg gemacht. "Die Herausforderungen ähneln sich, nur die Produkte sind anders", doziert Blaschke: "Nachhaltiger Erfolg hat System und nicht-nachhaltiger Erfolg hat auch System." Solche Formulierungen mag er. Blaschke will Lösungen verkaufen, die dem Kunden nützen, nicht nur Produkte. "Jedes Auto wird schmutzig. Was können wir tun, um den Menschen zu einem perfekt sauberen Auto zu verhelfen?"

"Wie können wir Menschen zu einem perfekt sauberen Auto verhelfen?"

Bei Autowaschanlagen habe es in den vergangenen vier Jahrzehnten keine revolutionären Innovationen gegeben. Die Portalanlage besteht aus einem Rahmen und drei Bürsten. "Jeder Premium-Kombidämpfer ist klüger", sagt Blaschke: "Wenn du nachhaltig erfolgreich sein willst, musst du aber deutlich besser sein als andere und das dauerhaft. Der Rest - Umsatz und Gewinn - ergibt sich von selbst. Wer besser sein wolle als andere, müsse sich spezialisieren. Nur Spezialisten seien zu disruptiven Innovationen fähig. "Es gibt letztlich kein Unternehmen, das besser ist als seine Mitarbeiter, allerdings auch keines, das schlechter ist als seine Mitarbeiter." Und um das Potenzial zu heben, brauche es vor allem die richtige Führung als Motor. "Die meisten Unternehmen, denen es schlecht geht, haben keine guten Führer. Das ist eine Ansammlung von Ich-AGs, die optimieren sich nur noch selbst", sagt Blaschke.

Die Antwort auf seine Frage sind Innovationen wie die Modellreihe Smart Wash. "Auch in der Autowäsche ist die Zukunft digital", sagt Kalb. Die Auswertung von Daten soll den Betreibern helfen, frühzeitig zu erkennen, wann eine Anlage gewartet werden muss. Der Abgleich mit Wetterdaten soll in Prognosen über den Kundenandrang einfließen und in die Preisbildung. "Das beste Wetter ist Sonnenschein mit Schnee und Salz auf der Straße. Ein Traum." In Ansätzen gebe es schon "Remote-Preise", wie Kalb sie nennt, also Preise, die mit der Nachfrage korrelieren wie bei Flug- oder Bahntickets. Kalb wagt einen Blick in die Zukunft, die schon begonnen hat. Über eine App auf ihrem Smartphone sollen Kunden schon von zu Hause oder unterwegs das Waschprogramm und das Bezahlmodell wählen können, Flatrate oder Einmalzahlung. Fährt das Auto in die Waschanlage, erkennt diese das Kennzeichen oder den Code hinter der Windschutzscheibe und gleicht sie mit den Daten ab. Die Deutschen, sagt Kalb, seien bei neuen Zahlungsmodellen allerdings vorsichtig. In China sei das ganz anders. Da stecke die automatische Autowäsche zwar noch in den Anfängen, es gibt kaum Anlagen, aber Chinesen seien aufgeschlossener für Innovationen. "Die Kunden scannen den QR-Code auf der Anlage und zahlen dann über Ali- oder Wepay." Auch in Deutschland testet Washtec neue Modelle, etwa "Wash and Pay", erst Waschen, dann Zahlen, so wie beim Tanken, erst die Ware, dann die Bezahlung. "Es hat ein halbes Jahr gedauert, bis die Kunden der Pilotstation das neue System verinnerlicht hatten", so Kalb.

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Der Markt ist noch lange nicht ausgeschöpft. "Jedes Auto, das irgendwo auf der Welt unterwegs ist, wird schmutzig", sagt Kalb: "Auch Car-Sharing und Fahrdienste sind für uns eher eine Chance, weil die Autos öfter gewaschen werden." Eher die Art der Wäsche werde sich verändern. "Der Uber-Fahrer wird nicht das lange Programm mit Schaumvorhang für 15 Euro nehmen, sondern das schnelle." Kalb wird nach fast zwei Jahrzehnten das Unternehmen zum Jahresende verlassen. "Aber ich werde mein Leben lang ein Fan der Autowäsche bleiben."

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