Auf dem Tisch die schwarzen Ledermappen mit den Verträgen, dazu die edlen Füllfederhalter und ein etwas lieblos arrangiertes Blumengesteck. Links der ägyptische Energieminister, Sherif Ismail, rechts neben ihm Siemens-Chef Joe Kaeser. So unterzeichneten sie am Mittwoch in Berlin den bisher größten Einzelauftrag in der mehr als 160-jährigen Konzerngeschichte von Siemens.
Die drei leistungsstärksten Gaskraftwerke der Welt und bis zu zwölf Windparks soll Siemens in den kommenden Jahren in Ägypten bauen, insgesamt ein Investitionsvolumen von acht Milliarden Euro. Allein der Gas-Auftrag umfasst 24 Turbinen, jede von ihnen wiegt 400 Tonnen. Schon im Jahr 2017 sollen die ersten Turbinen Strom liefern. Nach den Unterschriften noch ein gemeinsames Foto mit Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel und dem ägyptischen Präsidenten Abdel Fattah al-Sisi, dann ist der Deal besiegelt.
Für Siemens ist der Ägypten-Auftrag ein Segen. Das Rekordgeschäft lastet die Fabriken in Berlin und Mülheim für mindestens zwei Jahre aus. Gerade deswegen ist der Auftrag aber auch ein Fluch. Für kommenden Dienstag hat die IG Metall zu einem bundesweiten Aktionstag mit Schwerpunkten in Berlin und Mülheim aufgerufen, an eben jenen Standorten also, an denen die 24 Gasturbinen und die dazugehörigen Dampfturbinen gefertigt werden sollen. Der Grund: Vor vier Wochen hatte der Siemens-Chef angekündigt, 4500 Stellen zusätzlich abzubauen, 2200 davon in Deutschland. Die meisten der deutschen Arbeitsplätze sollen im Energiebereich gestrichen werden.
Der größte Auftrag in der Konzerngeschichte und dann ein weiterer Stellenabbau. Wer das erklären muss, der hat ein handfestes Problem. Genauso wie inzwischen Joe Kaeser selbst.
Beinahe zwei Jahre ist es nun her, dass sein Vorgänger Peter Löscher aus dem Amt gejagt wurde, der Mann von außen, mit dem die Siemensianer immer gefremdelt hatten. Umso schöner, dass es nun Joe Kaeser gab. Wenn er Werke besuchte, applaudierten die Mitarbeiter, er war ja einer von ihnen, einer, der Siemens kennt und eine Vorstellung hat, wohin er mit dem Unternehmen möchte. Aber das ist vorbei.
Kaeser hat Siemens in nur wenigen Monaten in einen Zustand der ständigen Unruhe versetzt. Keiner seiner Vorgänger werkelte auf so vielen Baustellen gleichzeitig: Zwei große Übernahmeschlachten, eine Konzernreform und etliche Effizienz-Programme liegen hinter den Mitarbeitern.
"In den Werken verstärkt sich der Eindruck bei vielen Mitarbeitern, dass ein Konzept der Siemens-Spitze, das das Know-how der Beschäftigten für die Fertigung nutzt und weiterentwickelt nur schwer erkennbar ist. Ein Sparprogramm löst das nächste ab. Kaum jemand hat noch den Überblick", sagt Regina Katerndahl, Zweite Bevollmächtigte der IG Metall in Berlin. Sie koordiniert den Aktionstag in der Hauptstadt und rechnet damit, dass sich 3000 Mitarbeiter beteiligen werden.
In der Mitarbeiterzeitung knöpft sich der Chef die Gewerkschaften vor
Im Jahr 2014 fielen durch das Sparprogramm, das Kaeser als Finanzvorstand noch gemeinsam mit seinem Vorgänger Löscher aufgelegt hatte, 7500 Stellen weg. Im Februar 2015 verkündete Kaeser dann, konzernweit 7400 Jobs abzubauen, allesamt Verwaltungsstellen, die nach einer Strukturreform nicht mehr benötigt werden. Zwischendrin gab es im Energiegeschäft in Deutschland die ersten Anpassungen: 1200 Stellen. Und jetzt 4500 weitere Jobs. Im Berliner Gasturbinenwerk könnten von 3800 Mitarbeitern bis zu 800 betroffen sein. Die Schaufelfertigung soll nach Budapest verlegt werden, sagt Katerndahl. Sie öffnet ihren Rucksack und zieht ein schwarzes T-Shirt hervor. "Wir sind Siemens und wollen es auch bleiben", steht auf dem Hemd, die Metaller werden es am Dienstag tragen.
Jahrelang war das Geschäft mit den Gasturbinen der wichtigste Gewinnbringer des Konzerns. Umsatzrenditen von fast 20 Prozent waren keine Seltenheit. Seit ein einigen Jahren schwächelt das Geschäft jedoch, ein Preiskampf ist ausgebrochen. Im Wesentlichen gibt es vier Spieler: Deutlicher Marktführer ist General Electric (GE), Siemens folgt als Nummer zwei, abgeschlagen auf den Rängen drei und vier liegen Alstom und Mitsubishi. Das Gasturbinengeschäft funktioniert ein wenig so wie beim Nassrasierer oder einer elektrischen Zahnbürste. Die eigentlichen Geräte sind relativ preiswert. Für die Klingen oder Bürstenköpfe zahlt man kräftig drauf. Bei einer Gasturbine sind es die langlaufenden Serviceverträge, die das Geld bringen. Die Faustformel lautet: Verkauft man eine Gasturbine für 35 Millionen Euro, holt man in den kommenden zehn bis zwölf Jahren 35 Millionen Euro an Gewinn durch den Service rein. Vor allem, wenn die Schaufelsätze alle drei Jahre ausgetauscht werden, verdienen die Hersteller. In Saudi-Arabien, wo noch viele Turbinen mit Rohöl befeuert werden, müssen die Schaufeln sogar jedes Jahr erneuert werden. 30, wenn nicht 40 Prozent Rendite lassen sich dann erwirtschaften. Letztlich gilt aber: Alle Verträge werden individuell ausgehandelt. Der eine zahlt mehr für die Turbine, der andere spart beim Service. Und neuerdings bringen Rabatte das Geschäft durcheinander. In den vergangenen Jahren sind die Preise um fast ein Drittel eingebrochen. Große Nachlässe gewähren beispielsweise die Japaner, sie sind die jüngsten Hersteller und versuchen eine nennenswerte installierte Basis aufzubauen, damit sie später einmal im Service Geld verdienen können. Ähnlich geht inzwischen auch GE vor.
Der Vorteil der Amerikaner: Sollte die EU-Kommission im August der Fusion mit dem französischen Industriekonzern Alstom zustimmen, um den sich Siemens und GE im vergangenen Jahr eine Übernahmeschlacht geliefert hatten, würde GE etwa 60 Prozent aller Gasturbinen weltweit warten. In einer solchen Position kann man sich Kampfpreise erlauben.
Trotzdem ist das Geschäft noch immer hoch profitabel, sagt Victor Abate. Seit gut zwei Jahren leitet er die Kraftwerkssparte von GE. Er ist nach Belfort in Frankreich gekommen, um eine neue Turbine vorzustellen. Am Vorabend der Präsentation sitzt er in einem Restaurant in Sichtweite der Stadtmauer und sagt: Jedes Jahr steige der Energiebedarf weltweit um etwa drei Prozent. Jahrelang seien es vor allem Kohlekraftwerke gewesen, die die wachsende Nachfrage an Energie decken mussten. Nun aber sei Gas der größte Wachstumsmarkt. 30 Prozent der Steigerung werden durch neue Gaskraftwerke erzielt, prognostiziert er. In Indonesien zum Beispiel plant die Regierung, bis 2020 30 Gigawatt an Leistung neu aufzubauen. "Allein 13 Gigawatt sollen durch Gaskraftwerke gedeckt werden." Auch in Südamerika oder im Nahen Osten gebe es viele Möglichkeiten, Anlagen zu vertreiben. "Und eine Gasturbine verkauft man nicht aufgrund ihres Styles, sondern indem man dem Kunden die wirtschaftlichen Vorzüge erklärt."
GE strotzt also vor Kraft. Bei Siemens hingegen herrscht Larmoyanz.
Wer das nicht glaubt, mag ein Interview des Vorstandschefs Joe Kaeser in der aktuellen Hauszeitschrift Siemens-Welt nachlesen. Die 14 Fragen und Antworten geben einen Einblick, wie stark der Mann derzeit unter Druck steht, richtig wehleidig klingt er. Die Energiewende, sagt er, sei verantwortlich dafür, dass der Konzern Mitarbeiter entlassen müsse. Wind, Solar und Kohle werden in Deutschland gefördert. Gas nicht. Und das bedeutet hierzulande keine Aufträge. "Wir haben eigentlich die weltbesten Technologien, hervorragend ausgebildete und loyale Mitarbeiter", sinniert Kaeser. Dennoch fielen "dem energiepolitischen Strukturwandel in Deutschland" etwa 1600 Mitarbeiter zum Opfer. Allerdings: Aus dem Berliner Werk geht der Großteil der Produktion ohnehin ins außereuropäische Ausland. In den Nahen Osten oder nach Asien. In Deutschland läuft das Geschäft seit Jahren schleppend.
Nicht nur die Politik greift Kaeser an, auch die Gewerkschaft knöpft er sich vor. Er habe vom Aktionstag gehört und ihm sei zugetragen worden, "dass sich der Standort Mülheim hier besonders hervortut, wo ein einzelner Gewerkschaftsfunktionär uns sogar als weltfremd bezeichnet", beschwert sich Kaeser. "Es gibt immer Einzelne, die versuchen, mit ideologischen Methoden einen Keil zwischen Management und unsere Mitarbeiter zu treiben. Ich werde aber nicht zulassen, dass Funktionärsprofilierung auf dem Rücken unserer loyalen und fleißigen Mitarbeiter ausgetragen wird", wettert er.
Das Interview hat eingeschlagen. IG-Metall-Vorstandsmitglied Jürgen Kerner sagt, er habe kurz überlegt, darauf zu reagieren, schließlich ist er es, der für den Aktionstag verantwortlich ist. "Wir haben uns dagegen entschieden. Kaesers Interview ist fast schon ein Demoaufruf." Statt Mitarbeiter abzubauen, müsse Siemens mehr in Technologien und neue Produkte investieren, sagt er. "Das Management versucht aber ein paar Nachkommastellen in der Marge zu gewinnen und das ist falsch und bringt Unruhe."
2013 nach dem Putsch gegen Löscher war Kaeser es, der überall, wo er hinkam, davon sprach, das Unternehmen zu beruhigen, geradezu zu sedieren. Acht Monate ging das gut. Dann begann die Unrast des Joe Kaeser mit einem Besuch in Russland bei Präsident Wladimir Putin. Der stand damals schon unter gewaltigem Druck der Europäischen Union, die Zeichen standen auf Boykott und Ausgrenzung. Kaeser war dennoch gekommen und merkte selbst, dass das Ganze nicht gut lief. Abends versuchte er sich im Fernsehen zu erklären, was die Sache nicht besser machte. Ihm rutsche die Formulierung "kurzfristige Turbulenzen" heraus. Die Folge: Wirtschaftsminister Gabriel kritisierte Kaeser scharf und auch in den Vereinigten Staaten war der Unmut groß. Bei einer Veranstaltung in den USA drohte Amerikas Außenminister John Kerry gar: "Spricht Kaeser, bleibe ich fern." Seitdem gibt es für die Siemens-Mitarbeiter kaum noch Ruhe.
Ende April 2014 stieg der Siemens-Chef in die Übernahmeschlacht um Alstom ein - monatelanger Zank folgte. Zunächst offerierte Kaeser den Franzosen die Siemens-Bahnsparte, im Tausch gegen das Alstom-Energiegeschäft. Später stellte er ein eilig zusammengeschustertes Gemeinschaftsgebot mit dem japanischen Wettbewerber Mitsubishi vor. Damit unterlag Siemens. Vielleicht eine historische Pleite, denn nun schickt sich GE an, das Geschäftsmodell für Gasturbinen zu verändern.
Noch während das Bietergefecht damals lief, verkündete Kaeser einen der größten Umbauten der Konzerngeschichte, er löste die vier Sektoren auf und stärkte die Zentrale. Eine Milliarde Euro will Kaeser durch den Abbau von Bürokratie bis 2016 einsparen. Mindestens 7400 Arbeitsplätze sollen weg. Der Nebeneffekt des Umbaus: Kaeser richtete den Konzern komplett auf sich aus. Manager, die auch einmal widersprechen, mussten gehen: Energiechef Michael Süß zum Beispiel oder Medizinmann Hermann Requardt. Den einstigen Chef des Industriegeschäfts und Vordenker der Industrie 4.0, Siegfried Rußwurm, verschob Kaeser innerhalb von acht Monaten zwei Mal.
Im Siemens-Vorstand gilt nur noch, was Kaeser sagt.
Im Alleingang kommandierte er im September 2014 die Übernahme des amerikanischen Kompressorherstellers Dresser-Rand. Mit mehr als 7,6 Milliarden Dollar ist es eine der teuersten Zukäufe der Unternehmensgeschichte. Schon im Herbst gab es erste Stimmen, dass der Preis überteuert gewesen sei. Damals kostete ein Fass Öl noch deutlich mehr als 90 Dollar. Heute liegt der Ölpreis unter 60 Dollar. Die ersten Analysten berechnen bereits, wie hoch etwaige Abschreibungen ausfallen, falls der Ölpreis nicht rasch wieder steigt.
Analysten murren, Aktionäre werden unruhig
Im Januar 2015, zur Hauptversammlung, musste Siemens melden, dass der Gewinn des Konzerns im ersten Quartal im Vergleich zum Vorjahr um 25 Prozent auf etwa 1,1 Milliarden Euro zurückgegangen ist. Vor vier Wochen legte Siemens dann die Zahlen für das zweite Quartal vor. Diesmal lag der Gewinn bei 3,9 Milliarden Euro, dreimal so viel wie im Vorjahreszeitraum. 3,2 Milliarden Euro davon stammen allerdings aus dem Verkauf der Hörgerätesparte und des Anteils an der Hausgerätetochter BSH. Die operative Marge im industriellen Geschäft lag lediglich noch bei neun Prozent. Die ersten Analysten murren seitdem.
Der Aktie kann das kaum noch etwas anhaben, das ist bereits im März geschehen. Da sprach Kaeser bei einer Investorenkonferenz in London, nicht mal 45 Minuten lang, dann ging alles ganz schnell, um mehr als vier Prozent brach der Kurs des Unternehmens ein. Der Grund: Kaeser erzählte den Investoren, dass dem Konzern derzeit der niedrige Ölpreis zu schaffen mache. Die Investitionen in der Öl- und Gasindustrie würden verschoben, gestand er ein. Derzeit kämen etwa acht Prozent der Siemens-Aufträge aus der Öl- und Gasindustrie. Dieser Anteil werde nach der Übernahme von Dresser-Rand auf elf Prozent steigen, sagte Kaeser und versuchte, die Investoren zu beschwichtigen: "Die Abhängigkeit von der Öl- und Gasindustrie ist immer noch begrenzt", sagte er. "Die acht Prozent bereiten mir weniger Sorgen als die sogenannten Sekundäreffekte." Was der Siemens-Chef damit meinte, sind die geringeren Infrastrukturinvestitionen aus Ölförderländern wie Iran, Venezuela oder Russland. Müsste nicht umgekehrt Siemens davon profitieren, dass in den nicht-ölfördernden Ländern mehr Geld für Investitionen zur Verfügung steht? Den Aktionären gefiel das jedenfalls gar nicht.
In Kaesers Team nahmen sie das fast spielerisch. Schon im Vorfeld hatten sie Wetten abgeschlossen, welches Wort einen Kurssturz auslösen würde. Es waren dann jene Sekundäreffekte - auf Englisch: Secondary effects, die die Aktie ins Trudeln brachten, das erzählt einer, der dabei gewesen ist, erstaunlich vergnügt. Vier Milliarden Börsenwert waren einfach futsch und das in gerade einmal knapp 45 Minuten. So lange dauerten übrigens auch die Verhandlungen im Präsidenten-Büro in Kairo. Mehr Zeit hatte Sisi nicht für Kaeser.