SZ: Gibt es bestimmte Persönlichkeiten, die sich von vornherein nicht für Teamarbeit eignen?
Margaret Neale: Jemanden nur wegen seiner Persönlichkeit vom Team auszuschließen, wäre falsch. Kompetenz zählt, und auch schwierige Menschen können durchaus Großes in der Gruppe leisten. Man muss nur mit ihnen umzugehen wissen.
SZ: Und wie geht das?
Neale: Fast in jeder Gruppe gibt es die sogenannte konträre Persönlichkeit: ein Mitarbeiter, der immer rechts schreit, wenn alle nach links wollen und umgekehrt. Meist schenken ihm die anderen nach ein paar Treffen keine Aufmerksamkeit mehr, doch vermutlich hätte auch er etwas Wichtiges zu sagen. Da ist das Engagement eines guten Teamleiters gefordert. Er muss sich mit dieser Person außerhalb der Treffen zusammensetzen und ihn nach seiner Absicht fragen: ob er ständig nur Recht haben möchte oder auch zum Erfolg beitragen will. Und sollte Letzteres der Fall sein, dass er sich seinem Ziel entsprechend verhält.
SZ: Was kann ein guter Leiter noch zum Erfolg seines Teams beitragen?
Neale: Er sollte wissen, wie wichtig das erste Treffen ist und es entsprechend gut vorbereiten. Alle Mitglieder müssen anwesend sein und gemeinsam Aufgaben, Ziele und Werte festlegen. Studien haben ergeben, dass Teams, die sich darüber einig sind, zielführende Konflikte besser überstehen. Je überzeugter wir sind, dass wir eine gemeinsame Absicht verfolgen, desto leichter fällt es uns, die Perspektive des anderen anzuerkennen. Gerade bei virtuellen Teams müssen diese gemeinsamen Treffen von Zeit zu Zeit wiederholt werden, damit sich der Teamgedanke erneuert. Leider wird oft versäumt, die Leute alle an einem Ort zusammenkommen zu lassen, aus Kostengründen. Doch das rächt sich später.
SZ: Eine Ihrer Erkenntnisse lautet: Je größer die Vielfalt, desto mehr profitiert das Team davon. Wieso?
Neale: Nehmen Sie als Beispiel eine Gruppe von drei Mitarbeitern: einen Deutschen, einen Amerikaner und noch einen amerikanischen Kollegen. Allein, dass zwei aus demselben Land kommen, kann zu Störungen führen. So würde es dem Deutschen sehr schwerfallen, einen Amerikaner zu einer Koalition gegen seinen Landsmann zu überreden. Wären da ein Chinese, ein Amerikaner und ein Deutscher, sähe das Ganze anders aus. In solch einem Fall passiert es seltener, dass sich zwei gegen einen abschotten. Jeder ist anders, aber die Gräben zwischen den Beteiligten sind gleich tief.
SZ: Was bringen Sie Managern und Studenten noch über Teamarbeit bei?
Neale: Dass der Umgang mit Diversity bisher falsch war. Meist wurde so getan, als ob es keinen Unterschied zwischen Menschen gäbe. Dabei gibt es deutliche Kontraste. Es ist viel sinnvoller zu sehen, was einzelne Teammitglieder gerade durch ihre Andersartigkeit zur Lösung eines Problems beitragen können. Diese Sichtweise ermuntert die einzige Frau unter Männern oder den Inder unter lauter Deutschen, anders sein zu dürfen. Letztlich verschafft Andersartigkeit auch mehr Einfluss, da fremde Ansichten eher bei jemandem akzeptiert werden, der sich schon äußerlich von den anderen unterscheidet.