Mentoring-Programme Tandem zum Erfolg

Mentoring im Berufsleben ist eine feine Sache. Aber warum funktioniert die Arbeitswelt nicht immer so, dass die Alten die Jungen freiwillig unter ihre Fittiche nehmen?

Von Maja Roedenbeck

Für große Unternehmen gehört es heute zum guten Ton, ein Mentoring-Programm anzubieten. Dabei helfen erfahrene Manager den Berufseinsteigern, ihre Karriere in Gang zu bringen, und profitieren selbst davon. Nur: Warum muss das so groß aufgezogen werden? Warum funktioniert die Arbeitswelt nicht von alleine so, dass die Alten die Jungen unter ihre Fittiche nehmen?

Mentoring: Der gezielte Austausch zwischen jungen und alten Mitarbeitern braucht einen festen Rahmen.

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Wenn es kein ausdrückliches Mentoring gibt, sieht es meistens so aus: Die Jungen wollen es anders machen, die Älteren sind mit sich selbst beschäftigt. Die Vision von einer kommunikativeren Arbeitswelt ist da weit weg: "Wir können uns nur von dem Punkt aus weiterentwickeln, an dem wir stehen", sagt Mentoring-Beraterin Nele Haasen aus Sauerlach bei München, die Firmen Starthilfe in Sachen Mentoring gibt.

Unter Mentoring versteht man immer noch das, was in den achtziger Jahren aus den USA nach Deutschland kam: ausführlich entwickelte, aufwendig beworbene und laut gefeierte Programme, in denen Mentor-Mentee-Tandems gecastet, zusammengebracht und begleitet werden.

Ohne derlei Brimborium scheint die Kommunikation zwischen den Erfahrungsebenen eben nicht zu funktionieren. In den Einführungen und Broschüren konkurrieren griffige Schlagworte um Aufmerksamkeit: Von der "Erweiterung der Kompetenzen" ist die Rede, "klare Ziele" werden anvisiert, und die allgegenwärtige Aufforderung zum "Netzwerken" fehlt auch nicht.

Ohne Anreiz kein Interesse

Klingt ganz so, als ob im Zeitalter der eiskalten "Was hab ich davon?"-Kalkulationen keiner mitmachen wollte, wenn er nicht einen trendigen, dem Ego schmeichelnden Anreiz geliefert bekäme. Tatsächlich interessiert sich, so die Erfahrung von Mentoring-Expertin Haasen, so mancher Manager erst dann für einen Posten als Mentor, wenn er merkt, dass er dafür die Anerkennung der Kollegen und der Öffentlichkeit ernten kann. Und so jemand soll ein Vorbild in punkto Miteinander für den Nachwuchs sein?

Haasen findet das gar nicht so problematisch, gibt aber zu, dass gewisse Führungskräfte als Mentoren fehlbesetzt sind. Vor allem jene, bei denen die Ichbezogenheit so weit geht, dass sie kein Verständnis für den Nachwuchs entwickeln können, weil sie ihre eigenen Methoden für unanfechtbar halten. Andererseits wirbt sie auch um Verständnis für den Egoismus im Management: "Viele Führungskräfte schauen so stark auf sich selbst, weil sehr hart mit ihnen umgegangen wird. Wenn sie um ihre Position fürchten müssen und extrem hohe Ziele gesteckt bekommen, haben sie den Kopf für den Nachwuchs nicht frei."

Dann sei es hilfreich, wenn ein Mentoring-Programm der Führungskraft offiziell die Erlaubnis gebe, einen Teil der Arbeitszeit für die Betreuung des Nachwuchses herzunehmen. Das garantiert aber leider nicht, dass das Kümmern zur Herzensangelegenheit wird.

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