Wer von Diversity Management etwas haben will, muss etwas tun und langfristig investieren. Warum aus heterogenen Teams Erfolgsmannschaften werden, verdeutlichen die nationalen und internationalen Projekte der Herausgeber des Magazins "Vielfalt erleben". Die Erwartungen an Diversity-Aktivitäten sind vielseitig. Laut Umfragen hoffen Unternehmen vor allem auf bessere Zusammenarbeit ihrer Mitarbeitenden, steigende Loyalität, Motivation in der Belegschaft und erwarten einen erfolgreicheren Zugang zu qualifizierten Bewerbern.
McPassport: Mobil durch Europa. "Europa muss eine wirkliche Mobilitätskultur erst noch entwickeln", heißt es in einer Broschüre der EU-Kommission. Was Europa noch nicht für alle Berufe geschafft hat, bietet McDonald's seinen Mitarbeitern bereits seit drei Jahren: einen europaweit geltenden Pass, in dem Sprachfähigkeiten, Ausbildungsstationen und Qualifikationen eingetragen werden. So ermöglicht es der McPassport den Mitarbeitern/-innen von McDonald's, problemlos in einem der Restaurants in den 25 EU-Mitgliedsländern zu arbeiten. Im Jahr 2006 - anlässlich des "Europäischen Jahres der Mobilität der Arbeitnehmer" - lobte die Europäische Kommission den McPassport ausdrücklich als größtes Programm für Mitarbeitermobilität in einem Unternehmen in Europa.
McDonald's kann aber nicht nur im Bereich der Flexibilität punkten, sondern auch durch den aussergewöhnlich hohen Frauenanteil mit rund 57 Prozent im Restaurant Management und rund 52 Prozent unter den Crew-Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter-/innen haben zudem sehr gute Chancen im Bereich der Aus- und Weiterbildung. So bietet das Unternehmen seit 1998 den Ausbildungsberuf Fachfrau/-mann der Systemgastronomie an und viele weitere Möglichkeiten für den Karrierestart.
Dass McDonald's ein so umfangreiches Programm vorweisen kann, ist kein Zufall. Es ist das Resultat einer konsequent verfolgten Personalstrategie der vergangenen Jahre, die sich nicht nur dem Thema Aus- und Weiterbildung widmet, sondern auch Themen wie der tariflichen Bezahlung in Zusammenhang mit einem neu ausgehandelten Tarifvertrag.
Flexibilität, Vielfalt und Fairness sind Schlüsselbegriffe, die die Strategie des Unternehmens prägen.
Globale Teams: Diese strategische Priorität bildet die Basis für die vielfältigen und globalen Diversity-Projekte.
Ein internationales Team von Diversity Botschaftern entwickelt und setzt lokale und regionale Projekte zum Thema Vielfalt um. So ist sichergestellt, die landesspezifischen Erfordernisse genau zu treffen. Sehr häufig befassen sich die Projekte mit dem Themenkomplex "Vereinbarkeit von Familie und Beruf", da dieser auch gesellschaftspolitisch in vielen Ländern relevant ist.
In Deutschland greift der Arbeitskreis Familie und Beruf verschiedene Themen auf und erarbeitet Lösungen. Hier liegt ein besonderer Schwerpunkt in der Kinderbetreuung. Durch die Eröffnung der Kita "Kleine Löwen", die 2008 zusätzlich zu einer schon bestehenden Kindertagesstätte errichtet wurde, bietet Henkel in Düsseldorf rund 140 Kinderbetreuungsplätze für Kinder zwischen vier Monaten und sechs Jahren an. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, von zuhause aus zu arbeiten, helfen vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern berufliche und private Herausforderungen in Einklang zu bringen. Nur dadurch können die Fähigkeiten und Talente aller Mitarbeiter optimal genutzt werden.
Neben der Betreuung der Kleinsten ist auch die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger ein zunehmend wichtiges Thema für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier hilft insbesondere die Abteilung "Soziale Dienste" mit Beratung und konkreter Vermittlung von Pflegemöglichkeiten, diese Situation zu meistern. Die Mitglieder dieser Gruppen zeigen: gemischte und globale Teams machen ein Unternehmen erfolgreich.
Netzwerke: Unter Diversity-Management versteht Daimler den wertschätzenden Umgang mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In Netzwerken wird Vielfalt im Konzern aktiv gelebt, teilweise schon lange bevor das Thema Diversity als Megatrend gesellschaftliche Aufmerksamkeit bekam. Der Daimler Türk-Treff ist das beste Beispiel für die erfolgreiche Integration ausländischer Mitarbeiter. Er besteht bereits seit 16 Jahren und ist damit das älteste Mitarbeiternetzwerk in Deutschland. Zu den knapp 300 Mitgliedern zählen vor allem türkischstämmige Angestellte, Akademiker und Führungskräfte aus allen Konzernsparten und -standorten. Der Frauenanteil beträgt 25 Prozent. Der Türk-Treff arbeitet mit den Gremien des Unternehmens zusammen und pflegt z. B. auch Kontakte zu türkischen Studentenvereinigungen, um Vorurteile abzubauen.
Das Netzwerk zu Diversity im gewerblichen Bereich ist noch relativ jung: Engagierte Meister aus den deutschen Daimler-Werken haben es im Frühjahr 2009 gegründet. Das spartenübergreifende Kernteam dient nun 3500 Meistern als Plattform für den Erfahrungsaustausch. Das Meister Netzwerk versteht sich als Ansprechpartner, Hilfesteller und Vermittler für Meisterkollegen, wenn es um Vielfalt-Themen geht.
GL@D, dem Gay Lesbian Bisexual Transgender Netzwerk geht es darum, den gesellschaftlichen Wandel im Konzern zu unterstützen, um die Potenziale aller heutigen und zukünftigen Mitarbeiter auszuschöpfen. Eines der Kernziele: Bei allen Mitarbeitern das Bewusstsein für "Gay Lesbian Bisexual Transgender als Selbstverständlichkeit im Arbeitsalltag" zu entwickeln.
Talent Management: Im E.ON Konzern wird seit 2007 gezielt und unternehmensspezifisch daran gearbeitet, mehr Frauen in die Führung zu bringen. Dazu wurden mit kulturwissenschaftlichen Methoden Männer und Frauen im Top-Management beforscht und im Arbeitsalltag begleitet. Das Ergebnis: subtile Rollenklischees hindern Männer wie Frauen gleichermaßen in ihrer beruflichen Entfaltung.
Aus diesem Ergebnis wurden Maßnahmen abgeleitet, die für E.ON relevant und zielführend sind. Die Sensibilität der Führungskräfte - männlich wie weiblich - erwies sich als zentraler Hebel für den Einfluss von Geschlecht auf Karriere, für ihre Vorbildfunktion und für ihre Verantwortung und Rolle in diesem Zusammenhang. Aus diesem Grund hat E.ON das Thema in die Führungskräftetrainings integriert und damit genau da angesetzt, wo Unternehmenskultur nachhaltig verändert wird. Zugleich ist ein umfangreiches Mentoringprogramm etabliert worden, das mit großem Interesse wahrgenommen wird. Darüber hinaus zeigen bestehende und neue Netzwerke von Frauen, dass gerade hochqualifizierte und talentierte Frauen den Austausch mit Kolleginnen schätzen und nutzen. Die Förderung dieser Netzwerke ist daher seit Beginn der Initiative integraler Bestandteil.
Und nicht zuletzt: Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird auch für Väter ein immer wichtigeres Thema und wird vom E.ON Konzern gezielt unterstützt: zum Beispiel durch ein wachsendes Angebot flexibler Kinderbetreuung. E.ON hat sowohl für Mütter wie auch für Väter flexible Arbeitszeitmodelle und Telearbeitsplätze eingerichtet. Während des Erziehungsurlaubs und der Wiedereingliederung gibt es spezifische Trainings- und Bindungsprogramme.
Ulysses: Führungskräfte als Entwicklungshelfer. Eine besondere Art der Qualifikation bietet PwC seit dem Jahr 2001 an: "Ulysses - a journey towards responsible Leadership" nennt sich das Programm, für das sich die Führungskräfte weltweit bewerben können. Sie werden dann in Entwicklungsländer entsandt, wo sie ihre Fachkompetenz bei Hilfsprojekten einbringen, die von Nichtregierungsorganisationen betreut werden. Die Teilnehmer werden fast drei Monate von ihrer operativen Tätigkeit freigestellt. Ziel ist es, ein weltweites Netzwerk von Führungskräften mit ausgeprägtem Verständnis für Fragen der Nachhaltigkeit, der kulturellen Vielfalt und einem gemeinsamen Führungsverständnis aufzubauen.
Frank Schmidt ist einer der Teilnehmer. Er sagt: "Ich sitze nach diesen Erfahrungen in Uganda noch viel lieber an meinem Schreibtisch. Aber ich möchte einiges anders machen." Schmidt, Partner im Bereich Steuerberatung in Frankfurt, hat bei der Organisation Basic Needs, die sich weltweit für die Betreuung und medizinische Versorgung von psychisch kranken Menschen in Entwicklungsländern einsetzt, mitgearbeitet. "In Uganda habe ich den Partnern von Basic Need dabei geholfen, ein effizientes Controlling und Reporting aufzubauen, die Beziehungen zu Spendern zu pflegen und habe das Projektmanagement unterstüzt."
Die Führungskräfte von PwC werden vor, während und nach dem Programm von Coaches begleitet. Seit dem Start der Initiative haben 98 Partner aus 34 Ländern teilgenommen. Das Programm wurde 2007 mit dem Corporate Citizienship Award des Fachmagazins Global HR News ausgezeichnet.