Nachdem nun die bösen Geisterdes anstrengenden Zehner-Jahres mit dem 30-Schuss-Verbundfeuerwerk Ghost Fighter vertrieben, die Seele von den schlechten Erinnerungen an ermüdende Krisensitzungen mit Jahrgangs-Champagner gereinigt worden ist, schaut auch der stressgeplagteste Manager innerlich aufgeräumt ins Neue Jahr.
Wie wird es weitergehen mit dem wundersamen Aufschwung? Bleiben wir im Geschäft mit den nimmersatten Chinesen? Wird der nervtötende Stuhlsäger aus der zweiten Reihe endlich nach Brasilien expediert? Fragen gibt es viele, Antworten sind wie immer rar - bis auf eine. Ja, selbstverständlich wird sich auch 2011 wieder eine Flut von so zweifelhaften wie niederschmetternden Umfrageergebnissen über die geduckten Managerköpfe ergießen, der sie hilflos ausgeliefert sind wie die Winter-Reisenden dem Schneechaos.
"Zu wenig Lob: Schlechte Noten für Führungskräfte"; "Chefs schuld an mieser Stimmung"; "Immer mehr Mitarbeiter fühlen sich von Chefs gemobbt". Des Mäkelns ist kein Ende. Und gehen hier die Umsatzzahlen zurück, sinkt dort der Aktienkurs, platzt jene Fusion, wird auch der Chor der medialen Beobachter reflexhaft klagen: Typischer Managementfehler!
Sie haben es tatsächlich nicht leicht, die Chefs. Was sie auch tun, was sie auch lassen, regelmäßig finden sie sich in der Rolle "Everybody's Depp" wieder. Was genau aber tun sie eigentlich tatsächlich den lieben, langen Tag? Seit sich Frederick Taylor 1911 erstmals mit Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung beschäftigte, reicht der aufeinandergereihte Stapel an Folge-Literatur wahrscheinlich hundert Jahre später bis zum Mars hinauf. Da ist aber meistens nur nachzulesen, was Manager tun sollten - am besten von einer Art virtuellem Feldherrenhügel aus weitsichtige, strategische Entscheidungen treffen, um das ihnen anvertraute Unternehmen zu ungeahnter Größe und Stärke zu führen.
Bei Lichte betrachtet nimmt sich das Alltags-Kleinklein der Führungsverantwortlichen dagegen eher unspektakulär aus. Sie müssen sich wie eh und je unter chronischem Zeitmangel um ganz viele Dinge gleichzeitig kümmern.
Nur ganz wenige, der kanadische Managementprofessor Henry Mintzberg und der Harvard-Lehrer John Kotter beispielsweise, haben sich in den Niederungen des vertakteten Arbeitsalltags zwischen Chefbüro, Business-Class und Konferenzraum teilnehmend beobachtend umgesehen. Kein Feldherrenhügel weit und breit in Sicht, die Manager verbringen die meiste Zeit mit anderen Menschen und reden mit ihnen über diverse Themen, vom Durchmesser der in der Produktion benötigten Flügelschrauben bis zur Konjunkturprognose des Chefvolkswirts einer chinesischen Bank.
Sie löchern ihre Gesprächspartner mit Fragen. Sie treffen auch während Unterhaltungen wenig 'große' Entscheidungen, sie geben im traditionellen Sinn wenig direkte Anweisungen, sie reagieren auf Initiativen anderer, wobei ihr Tagesablauf relativ ungeplant ist. Und sie verbringen die meiste Zeit mit kurzen Diskussionen, die relativ selten ein Thema mehr als zehn Minuten behandeln. Woraus sich natürlich sofort und messerscharf die Frage erhebt, wann und wie diese in Dauergespräche verwickelten Manager überhaupt noch die Zeit finden, so viel falsch zu machen. Oder haben wir am Ende die Falschen verdächtigt?
