Interview: Hans von der Hagen

Hat das Warenhaus noch eine Zukunft? "Klar", sagt François Loeb. Der Pionier machte sein Kaufhaus in Bern mit kuriosen Ideen wiederholt zum Stadtgespräch. In der Schweiz ist Loeb ein Held.

François Loeb ist in der Schweiz ein bunter Vogel. Er führte nicht nur über viele Jahre die gleichnamige Kaufhausholding mit Sitz in Bern, er verkaufte auch Autos und saß bis 1999 für die liberale Freisinnig-Demokratische Partei im Schweizer Nationalrat. Mittlerweile arbeitet er als Schriftsteller.

Loeb machte mit originellen Aktionen seine Kaufhäuser - die jetzt von seiner Tochter geführt werden - zum Stadtgespräch.

Auch wenn es Verlustjahre gab, so hat es der heute 69-jährige Loeb doch geschafft, dass seine Firma als eine von wenigen Warenhausketten in der Schweiz überlebte: Ein Gespräch über die Zukunft des Kaufhauses und Kreativität im Einzelhandel.

sueddeutsche.de: Karstadt ist pleite, Hertie schied schon vor einigen Jahren aus. In den vergangenen zehn Jahren haben Kaufhäuser insgesamt rund ein Viertel ihres Markanteils verloren. Hat sich das Modell Kaufhaus überlebt oder machen die nur etwas falsch?

François Loeb: Es gibt Warenhausketten, die durchaus erfolgreich sind: In Deutschland etwa die Breuninger-Kette oder in der Schweiz Globus und Manor. Das Kaufhaus wurde schon so oft abgeschrieben - aber es wird überleben. Aber eines ist offensichtlich: Große Kaufhausketten tun sich schwerer als kleine.

sueddeutsche.de: Größe bedeutet Macht. Hilft das nicht?

Loeb: Die Macht bündelt sich meist aber in der Zentrale und verwandelt die Konzerne in schwer steuerbare Öltanker. Da hat es das Management in den Filialen schwer, eigene Entscheidungen zu treffen und Konzepte zu entwickeln, mit denen es auf die regionale Kundschaft eingehen kann. Gerade die Verankerung in der Region kann ein Kaufhaus erfolgreich machen.

sueddeutsche.de: Die großen Kaufhauskonzerne sind zu sehr auf Durchschnitt getrimmt?

Loeb: Selbst hier in der Schweiz sind die Unterschiede zwischen Städten wie Bern, Basel und Zürich gewaltig, obwohl sie ähnlich groß sind und vergleichsweise nahe beieinanderliegen. Ich glaube, dass gerade in einem Kaufhaus ein Unternehmer mit eigenen Ideen an der Spitze stehen muss, der auch die Kompetenz hat, kurzfristig Einfluss auf das Angebot zu nehmen. Bloße Befehlsempfänger tun das nicht. Genauso schlimm ist es, wenn Rationalisierungsspezialisten eine Idee im ganzen Unternehmen umsetzen wollen. Was ist daran so schlimm? Dann gibt es plötzlich keine Schaufenster mehr, weil es zu teuer ist, sie zu dekorieren - oder nur noch eine Kasse pro Stockwerk. Versuchen Sie mal, den Kunden zu erklären, warum sie 20 Minuten auf das Bezahlen warten sollen.

sueddeutsche.de: Ist nicht aber auch das Sortiment moderner Kaufhäuser ein Problem? Die Kunden erwarten vom Kaufhaus nur noch Mittelmaß. Vielen reicht das nicht ...

Loeb: Darum wird oft versucht, Spezialisten in die Warenhäuser zu holen, beispielsweise Fachanbieter für Computer oder Elektroartikel. Das funktioniert sogar mit konkurrierenden Artikeln, die sowohl vom Kaufhaus als auch von dem Fachmarkt im gleichen Haus angeboten werden. Die Einbeziehung von Spezialisten ist eine gute Möglichkeit, an der jungen, sehr markenbezogenen Kundschaft dranzubleiben. In unserem Berner Kaufhaus sind mehr als 50 Prozent der Fläche bereits an Drittanbieter vermietet. Solche Umbauten kosten viel Geld, andererseits kann die Kundenfrequenz des gesamten Warenhauses deutlich erhöht werden. Die Mieteinnahmen stabilisieren die Erträge, wenn es mit der Wirtschaft bergab geht. Kaufhäuser haben eben ein großes Kapital: die oft exzellente Lage in der Innenstadt.

sueddeutsche.de: Wer fühlt sich für die Trends zuständig?

Loeb: Der Animator eines Kaufhauses ist der Einkäufer. Er muss neue Entwicklungen erkennen. Darum wurden bei uns alle Einkäufer aber auch viele andere Mitarbeiter aus der Verwaltung über die Weihnachtszeit im Verkauf eingesetzt. Die sollen selbst hören, was die Kunden haben wollten. Genauso waren alle aufgefordert, von Messen mindestens eine Neuheit für den Verkauf mitzubringen. Es musste bei uns Dinge geben, die es sonst nirgends gab.

sueddeutsche.de: In der Schweiz ist Ihr Kaufhaus vor allem für kuriose Veranstaltungen bekannt. Hat das den Umsatz gefördert?

Loeb: Es ist wichtig, dass über ein Kaufhaus geredet wird. Ein Kaufhaus muss Stadtgespräch sein. Da haben wir viel gemacht: Am erfolgreichsten war der Verkauf von Mitternacht an im Pyjama und Schlafmützen. Das ging, weil im kantonalen Berner Recht zwar der Ladenschluss, aber nicht die Ladenöffnung geregelt war. Ein anderes Mal haben wir sämtliche Städte, die den Namen Bern tragen - in den USA gibt es ja viele - eingeladen und deren Spezialitäten bei uns angeboten. Oder wir haben die besten Hotels der Stadt gebeten, in jedem unserer Schaufenster ein Zimmer mit dem Interieur des jeweiligen Hotels einzurichten. Die Kunden konnten dann eine Nacht mit Frühstück in diesen Zimmern buchen, also im Schaufenster schlafen und essen.