Ein Interview von Juliane Lutz

Niemand kündigt gerne. Trotzdem sind viele Führungskräfte irgendwann gezwungen, einen Mitarbeiter zu entlassen. So macht man das anständig.

Wie man auf anständige Weise kündigt - damit beschäftigt sich Laurenz Andrzejewski, Naturwissenschaftler und Ex-Manager. Der Autor des Buches ,,Trennungskultur'' (Luchterhand Verlag) berät seit 18 Jahren Firmen bei Trennungs- und Veränderungsprozessen.

SZ: Eine Entlassung ist immer eine Niederlage. Ist es da überhaupt möglich, fair zu kündigen?

Andrzejewski: Zunächst muss man unterscheiden zwischen der leistungs- oder verhaltensbedingten Kündigung und der betriebsbedingten Kündigung. Im ersten Fall hat der Mitarbeiter auch eine Mitverantwortung. Da gibt es meist eine Historie, und defizitäre Leistungen oder untragbares Verhalten wurden bereits angesprochen.

Dagegen erscheint die betriebsbedingte Kündigung oft wie ein Überfall, weil der Mitarbeiter meist nichts dafür kann. Der Trennungsschock ist ein Fakt, ähnlich wie der Tod eines geliebten Menschen. Arbeitgeber, die fair kündigen, werden zwar kein Lob dafür ernten, sie geben dem Mitarbeiter aber zumindest das wichtige Gefühl, anständig behandelt worden zu sein.

SZ: Aber viele Arbeitgeber verhalten sich in dieser ohnehin schon schlimmen Situation bewusst gefühllos. Warum?

Andrzejewski: Manche denken einfach nicht groß darüber nach. Es kommt zum Beispiel vor, dass eine offene Mail mit einer Einladung zu einer Outplacement-Beratung verschickt wird. Und jeder kann sehen: Aha, der Herr Müller und die Frau Huber müssen auch gehen.

SZ: Ziemlich unsensibel.

Andrzejewski: Eine gewisse Gefühllosigkeit kommt sicher daher, dass vielfach nicht die Menschen hinter den Planstellen gesehen werden. Da heißt es nur: Wir bauen 600 MAKs, also Mitarbeiterkapazitäten, ab. Ich sage in diesem Fall immer: Ihr schickt aber keine MAKs nach Hause, sondern Menschen. Oft sind auch Unsicherheit, Angst und Arroganz der Grund für unsägliches Verhalten.

SZ: Und wie kündigt man fair?

Andrzejewski: Der Vorgesetzte sollte sich gemeinsam mit der Personalabteilung gut auf das Gespräch vorbereiten und die Personalakte kennen. Leider passiert es immer wieder, dass Chefs in Trennungsgesprächen bei den einfachsten Fragen passen müssen und dem Mitarbeiter das Gefühl geben, ihn gar nicht wirklich zu kennen. Und das, obwohl man jahrelang zusammengearbeitet hat.

Wer dem anderen etwas anbietet, etwa in eine Transfergesellschaft zu wechseln, muss ihm auch genügend Zeit geben, darüber nachzudenken. Und der Vorgesetzte sollte für Rückfragen zur Verfügung stehen. Ich beobachte oft, dass viele Chefs in solchen Fällen auf Tauchstation gehen.

SZ: Wie geht man das Trennungsgespräch am besten an?

Andrzejewski: Sachlich. Der Eröffnungssatz könnte lauten: Sozialplan und Interessensausgleich wurden soeben abgeschlossen. Dann der zweite Schritt: Ich spreche heute mit Ihnen über die Umsetzung der Maßnahmen und darüber, was sie für Sie bedeuten. In einem dritten Satz sollte dann kommen: Wir werden uns zum Ende des Jahres von Ihnen trennen. Und zum Schluss: Jetzt möchte ich Ihnen aber aufzeigen, wie wir das fair bewältigen.

Ganz wichtig ist eine Pause, in der der Mitarbeiter Zeit hat, erst einmal zu schlucken und seinen Emotionen Luft zu machen. Bei einem fairen Trennungsgespräch wird auch der Grund für die Kündigung genannt, etwa dass die Entscheidung nichts mit der Leistung oder der Person zu tun hat.

Veräppelt fühlen sich Leute, deren Chef das Gespräch mit etwas Smalltalk über den letzten Urlaub oder die kranke Katze eröffnet, um dann plötzlich zu sagen: Sie sind gefeuert.

SZ: Kann der Chef etwas tun, um die Wucht dieses ersten Schocks abzufedern?

Andrzejewski: Im Erstgespräch können Sie nichts tun. Hände weg von billigem Trost! Alle Versuche, den anderen aufzubauen, nach dem Motto ,,Nehmen Sie es nicht so schwer'', sind in diesem Moment fehl am Platz. Die Hand, die schlägt, kann nicht gleichzeitig trösten.

(SZ vom 4.8.2007)