Erinnert sich noch jemand an Daimler-Benz? Der Stuttgarter Konzern war bis 1998 eine Ikone der deutschen Industrie. Seine Autos mit dem Stern galten als Aushängeschilder für deutsche Wertarbeit.
Längst ist vergessen, dass dieses Unterenehmen 1926 aus dem Zusammenschluss der Firmen von Carl Benz und Gottlieb Daimler entstand. Noch heute sagen die Mannheimer Mercedes-Arbeiter, dass sie beim ,,Benz'' arbeiten, die Stuttgarter dagegen schaffen ,,beim Daimler''. Trotz der lokalen Empfindlichkeiten würde aber niemand den vor 81 Jahren unter der Regie der Deutschen Bank abgelaufenen Zusammenschluss als gescheitert bezeichnen. Daimler-Benz war eine Erfolgsgeschichte.
Anders lief es mit dem Zusammenschluss von Daimler-Benz und der US-Gesellschaft Chrysler. Die beiden Partner quälen sich seit 1998 miteinander und werden nicht glücklich. Bei dem US-Ableger Chrysler sind die Verluste so hoch, dass Konzernchef Dieter Zetsche seine Abspaltung vorbereitet, um den deutschen Unternehmensteil vor Dauerschäden zu bewahren. Die Trennung von Daimler und Chrysler ist nur noch eine Frage der Zeit.
Fachleute wissen, dass die meisten Fusionen schief gehen und keineswegs den erhofften Mehrwert schaffen. Die Unternehmensberater von Ernst & Young fanden heraus, dass in der Hälfte der Fälle der Börsenkurs des neuen Unternehmens hinter dem Branchendurchschnitt zurückbleibt - also Wert vernichtet wird.
Nur ein Drittel der Fusionen sorge für Wertzuwachs und könne als erfolgreich gelten. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt der Friedrichshafener Professor Stephan Jansen. ,,62 Prozent aller zwischen 1950 und 2000 erfassten Transaktionen müssen rückblickend als gescheitert oder wertvernichtend angesehen werden.'' Das sind katastrophale Urteile über eine gängige Managerpraxis: Der Zusammenschluss gilt noch immer als Patentrezept im Konkurrenzkampf.
Investment-Banker erwarten daher, dass in den kommenden Jahren die Zahl der Zusammenschlüsse noch deutlich zunehmen wird wird. Doch die Hoffnungen verfliegen schnell. Sobald die Hochzeitsfeiern vorbei sind und die Mühen der Tagesarbeit beginnen, stellt sich oft heraus, dass die beiden Unternehmen nicht zusammenpassen, dass sie in der Kultur zu verschieden sind und sich die erhofften Kosteneinsparungen, nicht einstellen.
Die Berater von Ernst & Young behaupten: ,,Aus Sicht der Unternehmen scheitern Transaktionen vor allem am mangelhaften Management der anschließenden Integration der verschiedenen Unternehmensteile.'' Offenbar passen Manager nicht mehr auf, wenn es um den eigentlichen Sinn der Fusion geht, die Zusammeführung der Firmen. Fachleute berichten, dass Chefs vorher oft nur die Synergien betrachten, aber die Kosten übersehen, die ebenfalls anfallen. ,,Da verschätzen sich die meisten Unternehmen'', sagt Janson.
Warum aber schließen sich mehr Unternehmen denn je zusammen, obwohl absehbar ist, dass sie wahrscheinlich scheitern werden? Dies liegt an den Beratern, Bankern und Wirtschaftsprüfern, die den Vorständen gerne Zusammenschlüsse empfehlen. ,,Die verlieren nie'', sagt ein Experte über die Ratgeber, die auch verdienen, wenn es zu keiner Unterschrift kommt.
Oft haben auch Manager ein Motiv, den Zusammenschluss voranzutreiben. In der Regel steigen dann ihre Gehälter. Das galt auch für den Daimler-Vorstand, dessen Bezüge nach der Übernahme von Chrysler auf US-Maß schnellten. Konzernschmied Jürgen Schrempp wurde so zu einem der Spitzenverdiener der Deutschland AG.
Die vielen Misserfolge sind für den Fusionsexperten Janson der Garant dafür, dass die Welle der Fusionen, oder wie es im Managerenglisch heißt: der Mergers bald ins Gegenteil umschlagen wird und sich schlecht zusammengefügte Unternehmensteile wieder verstärkt trennen werden: ,,Der De-Merger ist der Trend der Zukunft''.
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Milliardengrab für die Allianz
Der ganz große Plan scheiterte kläglich: Im Jahr 2000 wollten die beiden größten Kreditinstitute - Deutsche Bank und Dresdner Bank - unter tatkräftiger Mithilfe der Allianz zusammengehen.
Ein Jahr später kam es dann zu einer kleinen Lösung, die sich allerdings als verhängnisvoller Fehlschlag herausstellen sollte. Die Allianz kaufte 2001 für rund 24 Milliarden Euro die gesamte Dresdner Bank, an der sie bereits Hauptaktionär war, und bildete einen neuen Allfinanzkonzern.
Die Idee: Versicherungspolicen sollten in großem Stil über die Bankschalter verkauft werden, Bankprodukte über die 10 000 Allianz-Vertreter. Doch die Planung des damaligen Allianz-Chefs Henning Schulte-Noelle ging nicht auf. Er hatte sich einen handfesten Sanierungsfall ins Haus geholt.
Die Dresdner Bank erwies sich als Milliardengrab - und das in einer Situation, in welcher der Versicherer angesichts der Terroranschläge von New York und dem Einbruch an den Börsen selbst zu kämpfen hatte.
Der Konzern hielt trotzdem an der verhängnisvollen Entscheidung eisern fest und sanierte kräftig. Es gab kein Zurück für Schulte-Noelle. Tausende Jobs wurden gestrichen, das gesamte Kreditportfolio bereinigt. Immer wieder wurde umgebaut, zuletzt 2006. Jetzt läuft auch der gegenseitige Verkauf von Produkten besser. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie man durch eine Fusion sehr, sehr reich werden kann ...
Abfindungen bei Mannesmann
Die Fusion von Mannesmann und Vodafone im Februar 2000 war die teuerste Übernahmeschlacht aller Zeiten. Rund 180 Milliarden Euro legten die Briten für den Konzern aus Düsseldorf hin - wobei Vodafone-Chef Chris Gent kein Bargeld benötigte.
Der Börsenboom machte es möglich, dass Konzernchefs wie er mit der Währung Aktie zahlen konnten. Gemessen an Umsatz oder Beschäftigtenzahl war Mannesmann etwa viermal so groß wie der Emporkömmling aus England, doch diese fundamentalen Daten interessierten damals kaum. Heute existiert der Mannesmannkonzern nicht mehr. Er wurde zerlegt und verkauft. An den Namen erinnern nur noch die Mannesmann Röhren-Werke.
Untrennbar mit der Geschichte verbunden ist der Skandal um die Millionen-Abfindungen. Der Mannesmann-Aufsichtsrat verteilte fast 60 Millionen Euro an ausscheidende Manager, allen voran an den letzten Mannesmann-Chef Klaus Esser. Erst vor wenigen Monate einigten sich Angeklagte, Staatsanwaltschaft und Gericht auf eine Einstellung des Strafverfahrens einigten.
Seither hat auch Vodafone im Wettbewerb um den globalen Mobilfunkmarkt Federn lassen müssen. So musste der Inder Arun Sarin, der seit Mitte 2003 den Konzern führt, zahlreiche Fehler seines Vorgängers Gent korrigieren, der für dreistellige Milliardensummen weltweit überwiegend strategisch wertlose Minderheitsbeteiligungen eingekauft hatte.
Als falsch erwies sich auch die Strategie, allein auf den Mobilfunk zu setzen und nicht auch auf die Kombination mit dem Festnetz. Hinzu kam das Milliarden-Desaster beim Kauf der UMTS-Lizenzen. Mehrere Bilanzberichtigungen, die erforderlich wurden, lösten zum Teil heftige Kursstürze an der Börse aus. Lesen Sie auf der nächsten Seite, warum künstlich und künstlich künstlich wird ....
Veba, Viag und die hohen Energiepreise
Schon die Namen Viag und Veba klangen künstlich. Nur Experten wussten, dass unter diesen Logos eine bunte Mischung von Industrie- und Energiefirmen angesiedelt war. Der Druck des Wettbewerbs nach dem Ende der Strommonopole veranlasste die beiden Unternehmen Mitte 2000 zur Fusion. Die neue Gesellschaft gab sich den nicht minder künstlichen Namen Eon. Eine über 100 Millionen Euro teuere Werbekampagne musste ihn bundesweit bekannt machen.
Unternehmen wie Aral, Stinnes, Klöckner & Co., Gerresheimer Glas oder Degussa sowie die Mobilfunkbeteiligung an E-Plus stößt Eon ab. Mit den Einnahmen von weit über 50 Milliarden Euro und hohen Gewinnen aus dem Energiegeschäft formen Konzernlenker Ulrich Hartmann und sein Nachfolger Wulf Bernotat einen reinen Strom- und Gaskonzern. Dazu schluckt das Unternehmen mit Hilfe einer politischen Ministererlaubnis 2002 den mit Abstand größten deutschen Gaskonzern, die Essener Ruhrgas. Nach Zukäufen in Großbritannien (Powergen), Schweden (Sydkraft) und zahlreichen west- und osteuropäischen Ländern kämpft Bernotat jetzt um die spanische Endesa, für die er 40 Milliarden Euro bietet. Schon heute ist Eon ein Schwergewicht mit Umsätzen von über 60 Milliarden Euro, das seinen Aktionären satte Ausschüttungen beschert.
Politik und Kunden sehen das Treiben mit gemischten Gefühlen. Einerseits hören sie, dass Größe sich beim Brennstoffeinkauf auf den Weltmärkten auszahlen und zur sicheren Energieversorgung beitragen solle. Andererseits erleben sie, dass dies nicht vor hohen Energiepreisen schützt. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie man aus Irrglauben Fusionen schmiedet ...
TUI: Vom Stahl zum Reisen
Die Fusion von Preussag und Hapag-Lloyd basierte auf einem Irrglauben: Der Pauschalreise stehe eine rosige Zukunft bevor, so die Hoffnung. Preussag hatte bis in die neunziger Jahre Stahl, Anlagenbau, Werften und Kohle im Portfolio. Doch das Management wollte diesen "Krämerladen", wie damals gern gelästert wurde, umkrempeln und die bei den Deutschen so beliebte Pauschalreise perfektionieren.
Als "integrierter Touristik-Konzern" sollte Preussag auf allen Stufen der Reise abkassieren. In enormer Fleißarbeit und häufig nach dem Motto "weg mit Schaden" stieß Konzernchef Michael Frenzel alles Alte ab und steckte Milliarden in die Touristik. Der Zugriff auf Hapag-Lloyd war dabei nur ein - wenn auch großer - Schritt zum Ziel.
Der Hamburger Schifffahrts-Konzern gehörte damals Firmen wie Lufthansa, Veba, Metro sowie Banken. Aus Preussag-Sicht bestand das Objekt der Begierde aber in der 30-Prozent-Beteiligung an der Reisegruppe TUI, die komischerweise in Hannover schräg gegenüber der Preussag-Zentrale residierte. Als Preussag Jahre später von Stahlgrau auf Himmelblau getrimmt war und TUI hieß, stürzten in New York die Türme ein. Seither gilt Touristik an der Börse als hochriskantes Geschäft. Naturkatastrophen, Seuchen und Vogelgrippe bestärkten diese Einschätzung nur noch. Doch
für die Konzern-Strategen in Hannover kam es noch schlimmer: Billigflieger und Internet stellten die Pauschalreise in Frage. Wer braucht ein Komplettpaket, wenn er sich die Bausteine selbst zusammenstellen kann? Dass mit Hapag-Lloyd auch die Container-Schifffahrt zu TUI kam, war nicht Ziel der Fusion, wurde aber zum Glücksfall. Denn die Schifffahrt boomt. Sie ist zwar zyklisch, aber im Schnitt der Jahre hochrentabel. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie hässlich eine Braut werden kann ...
Banken-Desaster in München
Die Deutsche Bank streckte Mitte der neunziger Jahre ihre Fühler nach München aus und wollte die damalige Bayerische Vereinsbank übernehmen. Das missfiel deren Chef Albrecht Schmidt, der daraufhin 1998 in großer Eile den Zusammenschluss von Vereinsbank und Hypo-Bank einfädelte.
Als "Traumhochzeit unter Gleichen" wurde die Fusion zur HypoVereinsbank (HVB) gefeiert. Aber es wurde ein Desaster, wie es die deutsche Bankenwelt nur selten erlebt hat. Wenige Monate nach dem Fusionsbeschluss wurde bei der Hypo-Bank ein Loch von 3,5 Milliarden Mark im Immobilien-Kreditgeschäft entdeckt. Schmidt, Chef der neuen HVB, ging mit "Wut im Bauch" an die Öffentlichkeit.
Eine beispiellose Schlammschlacht war die Folge. Fast alle ehemaligen Führungskräfte der Hypo-Bank räumten das Feld, die Vereinsbanker unter Schmidt übernahmen die Regie. Zu einem Erfolg wurde die Bankenfusion trotzdem nicht.
Die Stimmung war schlecht, die Kulturen passten nicht zusammen. Beide Traditionshäuser waren jahrzehntelang daran gewöhnt, Konkurrenten zu sein. Die spätere Übernahme der Bank Austria-Creditanstalt brachte nur ein kurzzeitiges Hoch. Es ging weiter bergab: Das Geschäft war weiter zu immobilienlastig. Immer wieder tauchten neue faule Kredite auf. Am Ende wurde die HVB 2005 vom italienischen Unicredit-Konzern übernommen. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie eine Quelle auf immer versiegt ...
Karstadt verschwindet
Was als "Aufbruch zu neuer Größe" gedacht war, endete fast in der Pleite: Fünf Jahre nach dem Zusammengehen des Warenhauskonzerns Karstadt mit dem Versandhaus Quelle stand das fusionierte Unternehmen 2004 kurz vor der Insolvenz.
Vorstandschef Thomas Middelhoff hat den Aktionären elf Monate nach seiner Amtsübernahme im Mai 2005 die Sache so erklärt: "Die Fusion von Karstadt und Quelle ist bis heute nicht vollzogen." Zwischen beiden Firmenteilen lägen auch nach Jahren noch Welten."Ergänzungen sind kaum erkennbar."
Dabei hatte die Idee, das größte deutsche Warenhausunternehmen um ein starkes Versandgeschäft zu ergänzen, ihren Reiz. Allein im gemeinsamen Einkauf, freuten sich die Architekten der Fusion, würden sich dreistellige Millionenbeträge sparen lassen.
Aber Karstadt hatte mit Neckermann bereits über einen Versender. Quelle und Neckermann bedienten die gleiche Zielgruppe und arbeiteten mehr gegen- als miteinander. Seit knapp drei Jahren müht sich das inzwischen mehrfach ausgewechselte Management, Karstadt und Quelle wieder zu entflechten.
Viele Warenhäuser und die Fachgeschäfte gehören nicht mehr zum Unternehmen, bald gilt das auch für Neckermann. Dafür sucht der Konzern seine Chancen im Reisegeschäft. Und bald wird ein neuer Name verdecken, dass Karstadt-Quelle aus einer Fusion entstanden ist. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie Wahnsinn Gigantismus nährt ...
Einmal AOL und wieder zurück
Es war im Januar 2000, als die Wirtschaft rund um den Globus in Sachen Internet verrückt spielte. Damals verkündeten Steve Case, der Mitgründer des Online-Dienstes AOL, und Gerald Lanvin, der Chef des Medienkonzerns Time Warner, die Fusion der beiden Unternehmen.
Wobei "Fusion" nicht ganz der richtige Ausdruck ist. In dem Geschäft über 110 Milliarden Dollar schien von vornherein klar, wer der Stärkere war: Natürlich AOL mit seinen 23 Millionen Online-Kunden. Dagegen bewegte sich Time Warner mit ein paar Fernsehsendern, darunter CNN, und dem Magazin Time eher in der Vergangenheit. Der neue Konzern hieß daher AOL Time Warner, und Steve Case wurde dessen Präsident.
Heute ist die Bezeichnung AOL wieder gestrichen, Case hat das Unternehmen verlassen. Kurze Zeit nach dem Vollzug der Fusion platzte die Spekulationsblase der New Economy, und es zeigte sich, dass AOL nicht annähernd so viel wert war, wie angenommen. Gegenüber dem neuen Internet-Giganten Google sieht AOL heute aus wie eine Firma aus grauer Vorzeit. Dagegen steht Time Warner als Fernseh- und Kabelanbieter vergleichsweise gut da.
Die wichtigste Erkenntnis aus dem Fall: Gerade im schnelllebigen Internet-Geschäft ist der bürokratische Aufwand, den jede Fusion mit sich bringt, so schädlich, dass er mögliche Erträge weit überwiegt. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie Thor seinen Hammer fand ...
Thyssen und der Hammer
Was sich derzeit auf den globalen Stahlmärkten abspielt, ist in Deutschland längst geschehen: Die Unternehmen haben sich zu schlagkräftigen Konzernen zusammengeschlossen.
So übernahm der Krupp-Konzern schon 1992 den Rivalen Hoesch und machte sich nur fünf Jahre später an den Marktführer Thyssen heran. Was als feindliche Attacke unter dem Codenamen "Hammer und Thor" begann, mündete - weil Banken und Politik dies forderten - 1999 in eine friedliche Fusion.
Von den unteren Führungsebenen bis zur Doppelspitze mit Gerhard Cromme und Ekkehard Schulz wird bei der neuen Thyssen-Krupp AG zwischen den beiden Unternehmen alles austariert. Das bremst. Der Umbau beginnt erst richtig, nachdem Cromme 2001 an die Spitze des Aufsichtsrats wechselt und Schulz den Konzern allein führt.
Er verkauft Firmen mit einem Umsatz von über neun Milliarden Euro und kauft fast in gleichem Umfang zu. Seit kurzem stehen die Zeichen wieder auf Expansion. Bis zu zwanzig Milliarden Euro will Schulz investieren und den Umsatz in fünf Jahren auf bis zu 60 Milliarden Euro hochtreiben.
Schulz soll den Konzern bis 2009 führen. Dann ist er mit 67 Jahren deutlich jünger als der frühere Kruppsche Testamentsvollstrecker Berthold Beitz heute. Der 93-Jährige lenkt noch immer die Geschicke der Krupp-Stiftung, der größten Aktionärin des Konzerns. In der Zeit der internationalen Stahlfusionen bietet sie Thyssen-Krupp großen Schutz vor dem Zugriff ausländischer Rivalen. Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie aus einer Fusion ein Rosenkrieg wird ...
Intrigen bei Hewlett-Packard
Firmenchefin Carly Fiorina war auf dem Gipfel ihrer Macht, als der Computerhersteller Hewlett-Packard (HP) im Jahre 2002 den Konkurrenten Compaq für 25 Milliarden Dollar übernahm.
Doch dann begannen die Mühen des Alltags, Managementstil und Firmenkulturen passten nicht zusammen. Erfahrene Top-Kräfte verließen entnervt das Unternehmen, darunter auch der ehemalige Compaq-Chef Michael Capellas, einer der Intimfeinde von Fiorina.
Dabei war das Vermächtnis der Firmengründer William Hewlett und David Packard, die 1939 in einer Garage in Palo Alto den Grundstein für das Unternehmen legten, ziemlich klar: Mitglieder der großen HP-Familie beschimpfen sich nicht, sie gehen jovial und kollegial miteinander um.
Doch diese Tradition der Offenheit ging in dem neuen Megakonzern rasch unter. Der Tiefpunkt wurde erreicht, als Fiorina nach einem langen Intrigenspiel im Februar 2005 ihren Chefposten räumen musste. Sie machte Platz für Mark Hurd. Später erschütterte dann eine Abhöraffäre das Unternehmen. Die Fusion mit Compaq hat den Traditionskonzern HP viel Geld gekostet. Allein Fiorina kassierte eine üppige Abfindung von 21 Millionen Dollar.