Süddeutsche Zeitung

Selbstdarstellung im Büro:Die Performance-Falle

In der Bürowelt wird gearbeitet, bis der Laptop raucht. Doch Leistungen zu erbringen reicht nicht - wir alle müssen zu Darstellern unserer Leistung werden.

Wenn das Subjekt als Manager funktioniert, dann heißt das auch, dass wir laufend an der Performance arbeiten und dass wir Performance planmäßig mit Leistung verwechseln. "Performance umfasst sowohl Leistung sowie Darstellung, Verbildlichung, Symbolisierung und Messung, und beides in einem Begriff zu repräsentieren, verweist nicht nur darauf, dass (theatralische) Darstellung eine Leistung ist, sondern auch darauf, dass Leistung dargestellt, theatralisiert werden muss, um als solche wahrgenommen zu werden (...) So kommt es zu permanenten Wettkämpfen, in denen Leistungen objektiviert und vergleichbar gemacht werden sollen, die sich jedoch weniger als Leistungs- denn als Darstellungskämpfe auffassen lassen."

Das Subjekt als Manager heißt: Wir alle spielen Theater, um den Klassiker von Erving Goffman zu zitieren. Wir befinden uns im Feld der Inszenierung. Die Darstellung der Leistung ist fast schon die Leistung selbst - man erkennt es an der bemerkenswerten Konjunktur der Vokabel "Darstellung" bzw. "Darstellen" im Geschäftsleben. "Wir können das System zur Zeit nicht darstellen", heißt bloß, dass die IT gerade nicht funktioniert. Was immer das unternehmerische Selbst oder manageriale Subjekt sonst können muss: Es muss vor allem eines, (sich) darstellen.

Alles performt

Wir merkten neulich in einer Sitzung auf, als uns ein Kollege über "hochperformante Systeme" informierte, die leider gerade nicht zur Verfügung stünden. Wir haben uns längst daran gewöhnt, dass neue Potenzpräparate die "sexuelle Performance" verbessern helfen. Auch die Performance des Dax oder einzelner Werte könnte kaum noch anders bezeichnet werden: als ein Wert oder eine Leistung, die messbar sind und "dargestellt" oder angezeigt werden können.

Die Performance lässt sich anhand von Key Performance Indicators ermitteln, die wiederum in eine (Balanced) Scorecard einfließen. Wo Leistung war, scheint es, ist nun Performance. Wo Leistung war, ist nun die im Performance-Begriff gebündelte Zwei-Einheit von Leistung und Darstellung. Von Leistungsdarstellung und Darstellungsleistung, zwischen denen ein Unterschied kaum noch auszumachen ist. Wir sind alle, wie eine Aktie, Performer, wobei noch zu klären ist, ob und wieso wir Outperformer, Underperformer oder Market Performer sind.

Wohin man schaut und hört, wird dargestellt. "Firefox kann Farbe nicht darstellen", "Videoquelle kann den Datenstrom nicht darstellen", das sind Beispiele aus der Welt der IT, aber wir finden denselben Gebrauch von "darstellen" in der sozialen Welt: So war zu lesen, dass eine Erhöhung der Abgeordnetendiäten im Augenblick "wirtschaftlich nicht darstellbar" sei. Ein im Motorsport glückloser Autohersteller gab bekannt, dass die Teilnahme an weiteren Autorennen für ihn "nicht darstellbar" sei.

Bestimmte Steuerabzüge, ist vom Finanzamt zu hören, seien künftig "nicht mehr darstellbar". Rentenerhöhungen? Nach den Worten eines Rentenpolitikers derzeit "ökonomisch nicht darstellbar". Der Boom des Performance-Begriffs geht also Hand in Hand mit dem des Verbums "darstellen". Wer nicht(s) darstellt, der ist gar nicht da. Was nicht darstellbar ist, das existiert nicht. Wir sind jetzt alle Darsteller, vor allem Selbstdarsteller auf dem Sichtbarkeitsmarkt. Wir haben eine Performance abzuliefern, die nicht so aussehen soll, als wären wir Rule Player.

Wir alle spielen Theater

So sauber auch immer unsere Prozesse aufgesetzt, so qualitätsgemanagt unsere Abläufe sein mögen, es kommt auf die Performance an: auf die Darstellung unseres Selbst nicht nach den überlieferten Regeln des Berufs, sondern nach denen der Darstellung selbst. Zur Darstellung der Leistung tritt regelmäßig die Leistung der Darstellung. Unser Auftritt. Unsere Performance. In den Charts.

Performance oder Performanz kam als Begriff zeitgleich mit Peter Druckers Erfindung des Managements in die Welt. Um 1955, als John L. Austin mit dem berühmt gewordenen Buch "How To Do Things with Words" die Sprechakttheorie begründete. Die Prägung des Begriffs fällt zeitlich zusammen mit der "performativen Wende in den Künsten", wie es Erika Fischer-Lichte, die führende Theoretikerin des Performativen in der Kultur, formuliert, ohne weiter nach der Verbindung zwischen Sprechakttheorie, Management und performativen Künsten zu fragen. Der Eindruck drängt sich auf, dass während sich das Theater enttheatralisiert (es wird "postdramatisch"), die übrige Wirklichkeit sich umso heftiger theatralisiert und dramatisiert.

Alles ist Kunst

Es gibt schon länger eine Allianz zwischen Management und Künsten. Beide haben Anteil an einer Überwindung der alten disziplinären Ordnungen in Richtung auf eine neue "performative Normativität". Wenn Manager wie Künstler unaufhörlich von Prozessen reden, die sie höher schätzten als fertige Werke oder Produkte, wenn sie die engen ständischen und disziplinären Grenzen ihrer Kunstsparten und Firmenbranchen geringschätzen und der Entgrenzung das Wort reden, wenn sie in Projekten denken und eben in Performanzen, Präsenzen, Präsentationen, dann könnte das die Vermutung belegen, dass Contemporary Art und Contemporary Management, diese amerikanischen Nachkriegs-Zwillinge, mehr miteinander verbindet, als das die verbliebenen Verächter der Kunst unter den Managern oder Verächtern des Managements unter den Künstlern wahrhaben möchten. Manager und Künstler, zwei dominante Sozialfiguren der Gegenwart, sind prominente Verkörperungen des "unternehmerischen Selbst" - und wir Büroangestellten haben an beiden Ordnungen Anteil.

Performance: Wenn wir gerade nicht an Viagra oder den Dax denken, sondern an die schönen Künste, dann fällt uns Marina Abramovic ein, wie sie in einem Kunstraum mit einer Drahtbürste blutige Rinderknochen von Fleischresten befreit und sich anschließend übergibt. Das war eine Performance, aber kein Happening. Anders als das Happening liefert die Performance weder "Befreiung und Tabubruch" noch "Ironisierung und Persiflage".

Sie ist, im Gegenteil, ernst bis zur Sakralität. Die künstlerische Performance ist heute ein Hüter des Sakralen, nicht nur in der Kunstwelt selbst, in der der Werkbegriff sonst an Aura verloren hat, sondern überhaupt in der sozialen Welt. Die Performance hat nicht nur das Happening ersetzt, sie hat sich eine dominante Stellung im Theatersystem erarbeitet (als "postdramatisches Theater"), aber auch im Tanzsystem und schließlich in der bildenden Kunst. Was könnte diesen Siegeszug der Performance oder des Performativen erklären?

Niemand muss mehr spielen

"Wir alle haben oder geben eine Performance", das bedeutet mehr als nur, dass wir alle Theater spielen, denn nun geht es nicht mehr um Rollenspiele und Rollenverhalten - unser Skript kennt keine Rollen mehr, ja es gibt nicht einmal mehr ein Skript außer unserer Kreativität - sondern um die Erzeugung sozialen Sinns und Werts durch Darstellung.

Der ganze Unterschied zur alten Rollen- und Theatralitätssoziologie besteht darin, dass heute niemand mehr Theater spielt, weil eben die Performance das Theater ersetzt hat. Das skriptlose Agieren des Kreativsubjekts hat die uralten Aufsage-, Einfühlungs- und Deklamationspraktiken des Theaters erfolgreich verdrängt. In der Performance erst erbringen wir den Nachweis, dass wir überhaupt ein Selbst haben und uns verlässlich von anderen unterscheiden. Dass wir "wir selbst" sind, wenn wir arbeiten, und nicht etwa nur Weisungsempfänger.

Der komplexe Aufbau der gouvernemental-autonomen Persönlichkeit erfordert zwingend die Performanz oder Performance: als Nachweis und Dokumentation meines Selbst, als seine Präsentation, als Ort seiner Evaluation. Die künstlerischen Performances, so radikal unkonventionell sie sich auch gebärden, tragen zur Modellierung unserer neuen, unternehmerischen Subjektivität erheblich bei. So gesehen ist die Performance die Kunstform unserer Zeit schlechthin. Es ist so, wie Aldo Legnaro schreibt:

Leistungsdarstellung und Darstellungsleistung

Es "kündigen sich in der Performance in künstlerischer und verspielter Form neuartige Formen der Selbstregierung an, welche die Performanz der Individuen bestimmen und sie zur Selbstinszenierung als unternehmerische, sich selbst entwerfende Subjekte bewegen, drängen und zwingen. Diese Formen der Selbstregierung sind Bestandteil einer Erzeugungsgrammatik des Sozialen, die weitgehend der Sphäre des Ökonomischen entstammt und sowohl den sozialen Zuständen wie den Selbstkonzeptionen die ihr eigene Verflüssigung und Fließdynamik aufzwingt."

Die Performance, so könnte man allgemein formulieren, ist die Kunstform des fortgeschrittenen Kapitalismus, in dem alles Ständische, Zünftige, Disziplinäre und Werkhafte verdampfen soll.

Wir sehen also, wie die beiden zunächst unvereinbar wirkenden Bedeutungen von Performance - Symbolisierung und Messung - sich gegenseitig bedingen. Leistung und Darstellung, Leistungsdarstellung und Darstellungsleistung gehören zusammen in einer Gesellschaft, die weit weniger Leistungs- als Darstellungs- oder Performance-Gesellschaft ist, und dies nicht etwa nur, weil das Ökonomische die Oberhand über alle Lebensbereiche gewonnen hätte, sondern auch, weil die Gesetze der visuellen und performativen Kultur alle Lebensbereiche, also auch Politik und Ökonomie, beherrschen.

Die Performance entzieht sich unserer Steuerung

Nicht nur wir Subjekte sind dabei Darsteller, sondern auch die Systeme, namentlich die IT-Systeme, mit denen wir in einer merkwürdigen Spannung ko-existieren: Halb beherrschen wir sie, halb beherrschen sie uns, halb kann die Aussage, die hochperformanten IT-Anbindungen seien gerade nicht darstellbar, als Alibi für die eigene Miss-Perfomance herhalten, halb fällt sie auf diese zurück. Auch unsere Systeme sind Darsteller, auch sie geben eine Performance, und manchmal entzieht sich ihre Performance unserer Steuerung. Die Akteure sind Teil der dinglichen Verhältnisse geworden und umgekehrt.

So wie sich etwa die Idee der Dienstpflicht in Luft aufgelöst hat, so auch, scheint es, die der Leistung; beide scheinen eher dem mittelalterlichen Zunftwesen zuzurechnen zu sein als unserer Gegenwart. Während Leistung früher einmal im Wesentlichen in selbständiger, mitunter überdurchschnittlicher Pflichterfüllung mitsamt gelegentlicher Berichtspflichten und Kontrollen bestand, im Grunde also auch unabhängig von ihrer Beobachtung und Darstellung existierte, hat sich jetzt das Moment der permanenten Beobachtung und Darstellung oder Darstellbarkeit von Leistung ins Zentrum eben der Leistungs- und eben nun Performance-Idee gedrängt.

Leistung ist nur, was gerade "auf dem Schirm" ist, und dort am besten als Chart, also darstellbar. Man könnte sagen: War Leistung einstmals etwas Vollendetes und zu Vollendendes im Sinne von "Ich habe dies und jenes vollbracht", hat Performance die Zeitform der Präsenz und des Präsens: "Seht her, was ich tue und als Nächstes tun werde", wobei das "Seht her" so elementar ist wie die Zeitgestalt der Gegenwart. Es ist der Leistung, wenn sie Performance sein will, von Anfang an die Dimension des Zeigens und Versprechens eingeschrieben. Wir leben, wir sagten es, in einer Zeit, in der performative Sprechakte die konstativen überflügelt haben; in denen unser berufliches Reden eine stark werbliche Dimension angenommen hat.

Stets sind wir uns voraus, kündigen an, versprechen, planen und entwerfen. Hauptsache, unser Tun ist auf die Zukunft gerichtet. Den Gipfel unserer Leistungsfähigkeit oder Performance haben wir stets noch vor uns; sobald wir hier und da noch ein bisschen etwas optimiert haben, werden wir endlich unser ganzes Potential "abrufen" können. Was aber, wenn der Gipfel unseres Leistungsvermögens, der Performance Peak - wie etwa jener der heutigen rekordmüden Leichtathleten, sofern sie nicht dopen - schon hinter mir läge, wenn ich nie wieder an meine alte Performance anknüpfen könnte und diesen Umstand mäßig erfolgreich zu verschleiern trachtete?

Auch und gerade die Verstellung, die Simulation, das Vortäuschen nicht vorhandener "Kompetenzen" sind natürlich performative Leistungen, aber sie sind es nicht im Sinne von Performance (sei es in Kunst oder Management). Die unechte Performance wäre sowohl in der Galerie wie im Büro als Verstoß gegen die Order zu begreifen, "unser Bestes" zu geben, nämlich unser Selbst. Die Kultur der Selbstregierung duldet nicht den Umstand, dass sich die Subjekte hinter Rollenmasken verkrümeln, weder im Theater noch am Arbeitsplatz. Wir sind im Büro eine Persona und tragen trotzdem keine Maske.

Mensch mit Potenzial

Wer oder was bin also "Ich" in der Performance-Welt? Ein Mensch mit einem Potential. "Das Potential des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ist die notwendige Voraussetzung für Performance. Aufgabe der Führung ist es, durch Ausrichtung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung sowie durch Gestaltung der Prozesse zu gewährleisten, dass auf der Basis des erforderlichen Potentials eine hohe Leistung erbracht wird, die wiederum zu entsprechend vielen und guten Ergebnissen führt."

Im Sinne des Performance Managements wird Leistung als Input-Größe im Prozess der Performance-Erbringung betrachtet; Performance dagegen ist das Ergebnis und damit eine Output-Größe. "Resultate von Tätigkeiten und Arbeitsprozessen", so steht es auf den Seiten von business-wissen.de, "sind nach diesem Verständnis nur dann als Erfolg oder Ergebnis im engeren Sinne zu bezeichnen, wenn sie mit dem Zielsystem des Unternehmens im Einklang stehen."

Die Ziele werden erreicht

Was unterscheidet eigentlich den Sitcom-Büroleiter Bernd Stromberg aus der gleichnamigen TV-Serie von dem ein halbes Jahrhundert älteren Heinz Erhardt als Komödien-Buchhalter Willi Winzig? Willi Winzig wusste von "Performance" noch nichts: Er war input-orientiert und simulierte, wo erforderlich, Betriebsamkeit. Stromberg dagegen ist, auch wenn seine Performance durchwachsen ist, output-orientiert; er präsentiert selbst da Ergebnisse, wo keine Leistung war. Er weiß, dass Performance alles und alles Performance ist. Seine Vorgesetzten sind nicht zufrieden mit ihm, sie finden ihn ebenso peinlich, wie ihn seine Untergebenen peinlich finden, aber man sieht auch, dass sie gegen Stromberg nicht viel ausrichten können. Wahrscheinlich sind seine Kennzahlen und Indikatoren in Ordnung, wahrscheinlich erreicht er sogar seine Ziele.

Wenn Stromberg nicht gerade von Kameras verfolgt wird und Mitarbeiterinnen anbaggert, wird er wahrscheinlich seine Berichtspflichten "nachhalten", seine Projekte in einem "Pflichtenheft" dokumentieren, er wird evaluieren und evaluiert werden, Ziele vereinbaren und Lenkungsausschüsse bevölkern. Selbst die kleine, defensive Fluchtphantasie von Willi Winzig ist unter den Prämissen des Gegenwartsbüros undenkbar. Darüber sollen der grelle Witz von Stromberg und seine evidente Peinlichkeit hinwegtäuschen, aber es gelingt nicht - oder sagen wir, die Wahrheit dieser Figur offenbart sich in dem Maße, wie es ihr nicht gelingt, kein guter Manager zu sein.

Und sollen die Manager nach Tom Peters nicht genau das tun, was Stromberg jeden Tag gelingt oder unterläuft: provozieren, schockieren, "Denkanstöße geben", Konventionen in Frage stellen, den Change instrumentieren? Ist Stromberg nicht vielleicht sogar ein Management Freak aus der Tom-Peters-Schule? Das Performance-Prinzip hat die alten Verwaltungen, die Firmen und Behörden gleichermaßen, erschüttert und verwandelt. Nirgendwo mehr soll man - als Kunde von finanzamtlichen, polizeilichen oder Meldestellen-Dienstleistungen - noch den Geist der Obrigkeit verspüren.

Alles nur geschönt?

Es ist schwer zu sagen, ob sich die alte Bürokratie nur ein Facelifting verordnet oder ob sie sich auch innerlich rundum erneuert hat; jedenfalls muss jetzt alles, was nach Amtsgewalt aussah, den Eindruck einer Dienstleistung erwecken. Was Colin Crouch die "Postdemokratie" nennt, mag für deutsche Leser beruhigend nach Großbritannien und nicht nach Deutschland klingen, ist aber trotzdem schon länger - spätestens seit Schröder und Blair - Teil unserer Realität.

Wenn Regierungen immer mehr Bereiche privatisieren, führt das keineswegs zu dem Verschwinden der staatlichen Macht, von dem radikale Liberale oder Anarchisten immer geträumt haben, vielmehr konzentriert sich die Macht nun in der inneren Ellipse: einem kompakten Kern, dessen Mitglieder vorwiegend mit ebenbürtigen Eliten in der Wirtschaft Umgang pflegen. Dies spielt sich folgendermaßen ab: Behörden der unteren und mittleren Ebene - insbesondere die Kommunalverwaltungen - müssen ihre Aktivitäten gemäß dem Modell von Auftraggeber und Anbieter transformieren, das ihnen der Markt vorgibt. Die eigentliche Amtsgewalt wird ihnen dadurch entzogen und auf das Zentrum verlagert. Gleichzeitig privatisiert die Regierung selbst viele ihrer Aufgaben und übergibt sie an Berater und Dienstleister verschiedener Art." Für Crouch ist die "Kommerzialisierung öffentlicher Leistungen" ein wesentlicher Bestandteil der Postdemokratie. Es geht um den Einsatz kommerzieller Praktiken in einem Sektor, der vordem aus guten Gründen von Schau-Elementen weitgehend freigestellt war.

Hat sich die Annahme (von New Labour, Kommunaler Gemeinschaftsstelle und anderen) bestätigt, "dass die Qualität öffentlicher Dienstleistungen sich verbessern wird, wenn die bisherigen Praktiken und das bisherige Ethos der Behörden zum Teil durch kommerzielle Vorgehensweisen ersetzt werden"? Das ist ungewiss, was aber gewiss ist, ist dies: Der Anteil der Öffentlichkeitsarbeit am Gesamtvolumen unserer Arbeit hat sich dramatisch erhöht.

Christoph Bartmann, geboren 1955, ist Regionalbeauftragter des Goethe-Instituts für USA, Kanada, Mexiko und Kuba mit Sitz am Goethe-Institut in New York. Bei dem hier abgedruckten Text handelt es sich um einen Auszug aus seinem Buch "Leben im Büro. Die schöne neue Welt der Angestellten", das Anfang Februar im Hanser Verlag erscheint.

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SZ vom 25.01.2012/wolf
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