Mitbestimmung in Unternehmen: Chefsessel für alle

Alle an einem Tisch und gemeinsame Entscheidungen: Das wünschen sich viele Arbeitnehmer. Aber so demokratisch geht es in den meisten Unternehmen noch nicht zu.

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Erst wählten die Beschäftigten bei einem Software-Unternehmen ihre Vorgesetzten - jetzt dürfen sie alle Entscheidungen treffen. Das klingt demokratisch. Aber kann es auch funktionieren?

Es war Ende Februar, als Verena Köppel klar wurde, dass Covid-19 jetzt auch in ihrem Heimatdorf in der Schweiz angekommen war. Im Ort sorgten sich Rückkehrer aus Mailand, mit dem Virus in Kontakt gekommen zu sein. "Als ich dann noch erfuhr, dass eine Kollegin übers Wochenende in Mailand sein und am Mittwoch ins Office zurückkommen würde, bekam ich ein mulmiges Gefühl", sagt Köppel. Also fasste sie einen Entschluss: Die gut 100 Menschen, die bei ihrem Arbeitgeber Haufe-Umantis in St. Gallen arbeiten, sollten ins Home-Office ziehen. "Wir hatten ohnehin alle schon einen Laptop", sagt Köppel. "Deshalb dachte ich: Warum ein Risiko eingehen, wenn wir ohne großen Aufwand umziehen können?"

Köppel ist keine Führungskraft in der Firma, die auf Software für die Rekrutierung von Mitarbeiterin spezialisiert ist. Sie hat eine Teilzeitstelle als Personalentwicklerin - und darf doch weitreichende Entscheidungen treffen. Nachdem sie beschlossen hatte, dass Home-Office für alle wegen der nahenden Pandemie eine gute Idee wäre, hielt sie Rücksprache mit einigen Kollegen und Führungskräften. An einem Donnerstag im März verkündete sie im internem Chat, dass "mit sofortiger Wirkung" ein Umzug an den heimischen Schreibtisch "dringend empfohlen" wird.

So laufen viele Entscheidungen bei Haufe-Umantis mittlerweile. Vor etwa einem Jahr hat die Firma den Advice-Prozess eingeführt. Haben Mitarbeiter eine Idee, müssen sie sich nur mit ihrer Führungskraft oder mit Kollegen absprechen, die mit dem Thema betraut sind. Solange niemand ein klares Veto einlegt, können sie ihre Idee direkt umsetzen. Die Geschäftsführung muss nicht zwingend eingebunden werden, es sei denn, es ist gesetzlich so vorgeschrieben. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn es darum geht, das Unternehmen zu verkaufen.

Es ist nicht Altruismus, der die Unternehmen umdenken lässt

Auf diese Weise will das Unternehmen seine Mitarbeiter befähigen - oder "enablen", wie es im New-Work-Slang heißt. Die Idee passt in eine Zeit, in der alle Unternehmen "agil" sein möchten. Erst recht in der Corona-Krise, wo viele besonders schnell auf teils einbrechende Umsätze reagieren müssen und gute Ideen besser denn je gebrauchen können. Doch der Begriff der Mitbestimmung, gar der Demokratie in Unternehmen taucht schon sehr viel länger auf, als die Krise alt ist - über klassische Betriebsräte hinaus. Die gebe es in seiner Firmengruppe sowieso und weiterhin, betont Joachim Rotzinger. Er gehört dem Verwaltungsrat von Haufe-Umantis an, das zur Haufe-Gruppe mit Sitz in Freiburg gehört.

Es sind im Wesentlichen zwei Gründe, die Unternehmen dazu bringen, ihre Entscheidungsfindung zu überdenken. "Altruismus ist sicherlich nicht der Grund für neue, agile Managementkonzepte", sagt Michaela Moser, die Personalmanagement an der IUBH Internationale Hochschule lehrt und sich ausführlich mit dem Thema befasst. Zahlreiche Firmen haben in den vergangenen Jahren standardisierte Aufgaben ins Ausland verlagert oder automatisiert. Was bleibt, ist die Expertise vieler, die komplexe Aufgaben lösen müssen. "Das kann keine Führungskraft alleine", sagt Moser. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter anspruchsvoller und selbstbewusster geworden seien. "Sie wollen nicht mehr nach Befehl und Gehorsam arbeiten, sondern selbst ihren Beitrag leisten", sagt die Professorin. Sie einzubinden kann also wichtig sein, um überhaupt Mitarbeiter zu gewinnen - gerade in Branchen, in denen die Unternehmen um wenige Fachkräfte buhlen.

Bevor Haufe-Umantis den Advice-Prozess etablierte, probierten Geschäftsführung und Belegschaft schon drei Jahre lang eine andere Form der Mitbestimmung aus: Die Mitarbeiter wählten ihre Führungskräfte in regelmäßig stattfindenden Abstimmungen. Waren sie unzufrieden, konnten sie den Chefs und Chefinnen ihr Vertrauen auch wieder per Votum entziehen. "Das hat ein paar Jahre lang super funktioniert, weil die potenziellen Führungskräfte sich wirklich Gedanken über ihr Programm und ihre Ziele gemacht haben", sagt Rotzinger.

Das führte dazu, dass Mitarbeiter und Führungskräfte schwelende Konflikte nicht mehr direkt klärten, sondern auf die nächste Abstimmung verschoben - gewissermaßen als Racheakt an der Wahlurne. Hinzu seien organisatorische Fragen gekommen. Das Unternehmen arbeitet auch mit anderen Kollegen aus der Firmengruppe eng zusammen, die gar nicht auf der Gehaltsliste von Haufe-Umantis stehen. "Es wurde immer schwieriger zu entscheiden, wer ein Wahlrecht hat und wer nicht", sagt Rotzinger. Auch deshalb erarbeitete ein Team aus acht Mitarbeitern das neue Modell. Es kam bei der Belegschaft an, die "mit großer Mehrheit", wie Rotzinger sagt, die Demokratie in ihrer bisherigen Form abwählte.

Wobei: Geht es nach Andreas Zeuch, handelt es sich eher um eine Weiterentwicklung der Demokratie: "Ich finde es demokratischer, die Mitarbeiter fortlaufend in Entscheidungsprozesse einzubinden, statt einmal im Rahmen einer Legislaturperiode zu wählen und dann Entscheidungsmacht abzugeben", sagt der Berater, der sich seit vielen Jahren mit demokratischen Prozessen in Firmen auseinandersetzt. Es sei nicht nur aus unternehmerischer Sicht clever, die kollektive Intelligenz zu nutzen, sondern könne sich auch positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken.

Tatsächlich ist wissenschaftlich erwiesen, dass die Partizipation dazu beiträgt, dass Beschäftigte ihre Arbeit sinnvoll finden. "Ich war zwar etwas nervös, mich mit einer so weitreichenden Entscheidung womöglich angreifbar zu machen", sagt Verena Köppel, die sich und ihre Kollegen ins Home-Office schickte. "Aber gleichzeitig ist es ein gutes Gefühl, mit einer 40-Prozent-Stelle gehört zu werden", sagt sie.

Kommt es hart auf hart, entscheidet das Kapital

Stefan Kühl, der an der Uni Bielefeld als Professor für Organisationssoziologie forscht, blickt hingegen skeptisch auf Modelle wie das von Haufe-Umantis. "Dahinter steckt meiner Ansicht nach nicht viel mehr als eine gut funktionierende Marketingstrategie", sagt Kühl, er kennt sich aus mit den Tücken flacher Hierarchien. Von demokratischen Unternehmen zu sprechen, sei ein beliebtes Label, "aber wenn das Unternehmen nicht im Besitz der Belegschaft ist, greift der Begriff nicht", findet Kühl. "Wenn es hart auf hart kommt, entscheidet die Kapitalseite." Zudem seien viele Unternehmen, die mit neuen Formen der Mitbestimmung experimentierten, zu klein, um deren Erkenntnisse auf große Organisationen zu übertragen.

Aber ist es von diesen Einwänden unabhängig nicht einfach sinnvoll, wenn die Belegschaft mitreden darf? Ja, findet Kühl. Es sei aber nichts Neues: "Ein Ideenmanagement gibt es seit Jahrzehnten in einer Vielzahl von Organisationen. In vielen Unternehmen ist es Standard, dass Mitarbeiter Ideen nach einer kurzen Rücksprache umsetzen können."

Björn Waide, der Chef von Smartsteuer, hat vor einem Jahr die Hierarchien bei dem Anbieter von Online-Steuererklärungen, der ebenfalls zur Haufe-Gruppe gehört, weitgehend abgeschafft. Waide ist und bleibt allerdings Geschäftsführer, denn irgendwer muss im Zweifel seine Unterschrift unter Dokumente setzen. Die Entscheidungen trifft aber ähnlich wie bei Haufe-Umantis jede und jeder und setzt sie in Teams um. Vom Begriff der Demokratie in Unternehmen im Sinne eines Mehrheitsentscheids hält er zwar nichts, doch er sagt: "Im vergangenen Jahr haben wir viele Ideen umgesetzt, die ich nicht durchgewinkt hätte, die sich aber als richtig erwiesen haben."

Ähnlich sieht das Joachim Rotzinger von Haufe-Umantis. Er habe zunächst "echt gezuckt", als er von der Entscheidung von Verena Köppel gehört habe. Zwar sei Corona damals schon ein großes Thema gewesen, "aber so wirklich klar war zu dem Zeitpunkt noch nicht, was das Virus mit uns macht", sagt Rotzinger. Die allmächtige Führungskraft hat ausgedient, in einem komplexen Umfeld in einer schwierigen Zeit entscheiden alle: Das ist die Botschaft, die sie senden möchten.

Wie es in den Organisationen wirklich aussieht, würde Stefan Kühl gerne herausfinden. Doch er sagt, er habe die Erfahrung gemacht, dass viele vorgeblich transparente Unternehmen sich stark bedeckt gäben, wenn Forscher diese näher untersuchen wollen. "Man kann leichter Geheimdienste beforschen als Unternehmen, die sich selbst in der Öffentlichkeit als Vorbildorganisationen präsentieren." Dabei bezieht er sich nicht auf Smartsteuer oder Haufe-Umantis, aber auf einige andere Unternehmen, die er kürzlich zu ihrem Konzept habe befragen wollen.

Verena Köppel sitzt inzwischen wieder manchmal in ihrem Büro. Beim Videoanruf trägt sie ein oranges Armband ums Handgelenk, das ihren Kollegen signalisiert: Bleibt auf Abstand, aber die Begrüßung per Ellbogen darf gerne sein. Wer ein rotes Armband trägt, wünscht sich noch mehr Distanz. Auch diese Idee kam Köppel, um ungelenke Situationen im Zwischenmenschlichen zu vermeiden, wie sie gerade oft entstehen. Die Armbänder hat sie einfach kurzerhand bestellt, ohne große Rücksprache. "Es braucht auch nicht für jede Idee gleich einen Advice-Prozess", sagt sie und lacht.