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United Airlines:Mehr Platz in der Business-Class

United Targets Big Spenders With First Class To Small Cities

In Sachen Service zeigen sich erste Erfolge, sagen Experten. Die Ertragslage lässt noch zu wünschen übrig.

(Foto: Daniel Acker/Bloomberg)

Alte Maschinen, muffeliges Personal, die Fluggesellschaft hat einen denkbar schlechten Ruf. Das soll sich endlich ändern - genauso wie die schlechte Ertragslage des amerikanischen Unternehmens.

Der Weg in die Zukunft von United Airlines führt in ein Industriegebiet am Rande der Innenstadt von Chicago. Dort, wo die Wolkenkratzer im Osten von Downtown niedriger werden, die Geschäfte schäbiger und sich die Brücken der Stadtautobahn durch das Viertel ziehen, hat die größte Fluggesellschaft der Welt einen Hangar gemietet, der auch als Umschlagplatz für eine Spedition durchgehen würde.

Der Hangar, genannt Backstage, ist physischer Beweis für das Transformationsprogramm, das United-Chef Oscar Munoz gerade durchzieht. 21 000 Flugbegleiter sind dort bei 28 Veranstaltungen für jeweils 800 Teilnehmer durchgeschleust worden. Auf einer großen Bühne präsentieren Mitglieder des Top-Managements die Strategie des Unternehmens. Es gibt eine Ausstellung, in der Abteilungen ihren Bereich präsentieren - vom Sommelier, der die Weine auswählt, bis zur Wartungsabteilung, die neue Prüfverfahren für Triebwerkschecks einführt. Backstage ist gerade um sechs Monate verlängert worden, jetzt sollen auch noch die Mitarbeiter der Callcenter und die Flughafen-Agenten fortgebildet werden.

"Wir waren weit entfernt, die Erwartungen zu erfüllen", sagt Firmenchef Munoz

United, über Jahrzehnte berüchtigt für schlechten Service, alte Flugzeuge, muffelige Flugbegleiter und viele verlorene Koffer, soll endlich die schlechten Zeiten überwinden. Als 2017 ein Passagier einen Nasenbeinbruch und Prellungen erlitt, während ihn United-Mitarbeiter aus einem überbuchten Flugzeug schleifen ließen, war auch dem Letzten klar, dass sich dringend etwas ändern musste.

Und United hatte nicht nur den schlechtesten Ruf der drei großen Airlines in den USA - die anderen beiden sind Delta und American -, sie warf auch die geringsten Gewinne ab. Problematisch war der Ruf auch für Lufthansa, denn United ist ihr wichtigster Partner, mit dem sie neben Air Canada auch ein Joint-Venture für die Transatlantikstrecken betreibt.

"Wir waren weit entfernt, die Erwartungen zu erfüllen", sagt Munoz. 2015 war er praktisch ohne Airline-Erfahrung aus dem Verwaltungsrat auf den Chefposten gerückt. Der 60-Jährige hat harte Zeiten hinter sich, geschäftlich und persönlich: 2016 musste er sich nach einem Infarkt einer Herztransplantation unterziehen, er kehrte erst ein Jahr später ganz zurück. 2018 beschloss United eine neue Strategie, die auf Wachstum setzte. "Doch erst mussten wir das Vertrauen der Mitarbeiter zurückgewinnen", so Munoz. Bis 2022 will United nun 32 000 neue Mitarbeiter einstellen, darunter 4000 Piloten und 8000 Flugbegleiter. 40 Prozent von ihnen werden für das geplante Wachstum benötigt, der Rest ersetzt Angestellte, die in Rente gehen.

In Sachen Service zeigen sich erste Erfolge, so sagen zumindest Vielflieger. In etwa die Hälfte der mehr als 200 Langstreckenflugzeuge sind mittlerweile neue Business-Class-Sitze eingebaut. Um den besten Kunden auch auf Nebenstrecken im Inland mehr Komfort bieten zu können, stattet United künftig 70-sitzige Regionaljets mit nur noch 50 Plätzen aus.

Im Vergleich zu American und Delta hat United einen wichtigen Vorteil: Die Airline betreibt gleich sieben große Drehkreuze in Chicago, Houston, Newark, Denver, Washington D.C., San Francisco und Los Angeles - allesamt wichtige Geschäftsreiseziele. Die beiden Konkurrenten haben weniger Hubs, und manche davon sind in weniger attraktiven Regionen. United hat dennoch jahrelang vor allem auf internationale Expansion gesetzt und das Inlandsnetz vernachlässigt. Doch Munoz und die Nummer Zwei des Konzerns, Scott Kirby, sorgten dafür, dass es mehr und bessere Verbindungen über die Drehkreuze auch im inneramerikanischen Verkehr gibt.

"Das Wachstum hilft uns bei den Stückkosten", sagt Kirby. "Wir fliegen immer mehr größere Flugzeuge und ersetzen unsere 50-Sitzer. Unsere Gewinnmarge sollte sich verbessern, wenn der Umsatz schneller steigt als die Treibstoffkosten." Bislang allerdings ist zwar der Umsatz von 36,6 Milliarden Dollar (2016) auf 41 Milliarden gestiegen, das operative Ergebnis aber im gleichen Zeitraum von 4,3 auf 3,3 Milliarden pro Jahr gesunken: Der Treibstoff ist in der Zeit im Durchschnitt teurer geworden, und United sichert sich anders als Lufthansa nicht mit Spekulationsgeschäften gegen die Schwankungen ab. Auch die Personalkosten sind stark gestiegen.

Uniteds Hauptrivale ist zur Zeit Delta. Der Konkurrent aus Atlanta hat sich gerade bei Latam Airlines, der größten lateinamerikanischen Fluggesellschaft, eingekauft und ist an vielen anderen beteiligt. United aber verbieten die eigenen Tarifverträge, die Kontrolle bei ausländischen Airlines zu übernehmen. Zu Uniteds Zukunft gehören nicht nur die Lehren aus dem Backstage-Hangar. Munoz schmiedet auch an einer neuen Allianz, die gegen Delta/Latam antreten soll. Zu ihr gehören Copa (Panama) und Avianca (Kolumbien). Doch auch die beiden brasilianischen Carrier Azul und Gol sollen, wenn es nach United geht, dazustoßen.

© SZ vom 04.11.2019

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