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SZ-Serie: Gipfelstürmer:Die Kraft von Alt und Neu

Sartorius ist fast 150 Jahre alt. Es ist eine Gründungsgeschichte aus einem anderen Jahrhundert. Das Göttinger Unternehmen hat sich gewandelt und gehäutet, auch mithilfe junger Talente.

Von Elisabeth Dostert, Göttingen

Immer wenn Joachim Kreuzburg, 52, sein Büro auf dem Campus der Firma Sartorius in Göttingen betritt und verlässt, muss er an Florenz Sartorius vorbei. Kreuzburg ist Vorstandschef des Konzerns, der Forschungslabore und Biopharma-Firmen ausstattet. Florenz Sartorius hat die Firma 1870 gegründet. Sein Porträt hängt im Gang in Augenhöhe rechts neben der Bürotür. Das kleine Ölgemälde zeigt einen Herrn mit grauem Haar, akkurat getrimmtem Bart, strengem Blick, die Wangen ein wenig zu rosa, steifem weißen Hemdkragen und dunkler Jacke, wie sich Industrielle früher porträtieren ließen, um Erfolg und Wohlstand zu dokumentieren.

Jahrelang lag das Gemälde unbeachtet in einem Schrank. Kreuzburg hat es rausgeholt. "Ich wünschte, es gäbe ein Bild, das Sartorius in jungen Jahren zeigt", sagt er. Sie haben danach in den Archiven des Unternehmens gesucht, vergeblich. Sartorius war 24 Jahre alt und Mechanikus an der Uni Göttingen als er gründete. Er baute für die Wissenschaftler in den Laboren Instrumente. Sartorius erfand die "kurzarmige Analysewaage". Sie hatte deutlich kürzere Balken als die alten Waagen. Dadurch brauchte sie weniger Zeit zum Einschwingen und lieferte schneller Ergebnisse.

Sartorius entwickelt heute innovative Technologie für Labore und Pharmahersteller in der ganzen Welt.

(Foto: Peter Ginter)

Sartorius ist eine Gründergeschichte aus einem anderen Jahrhundert. Vieles ist heute anders, das Vokabular ist geprägt durch die Gründerszene in den USA. Viele Begriffe werden gar nicht mehr übersetzt. Start-up, Venture Capital, Accelerator, Coworking-Space. Einzelkämpfer wie Florenz Sartorius sind selten. Heute sind es häufig zwei, drei oder noch mehr Personen, die gemeinsam ein Unternehmen gründen. Früher hieß die Firma wie der Gründer. Deshalb heißt Wacker Wacker, Bayer Bayer und Fresenius Fresenius.

Die heutigen Gründer mögen Kunstnamen. Es gibt dafür im Internet Wort-Generatoren wie Wordoid, Dotomator oder Namebird. Manche denken noch selber, wie Ingmar Hoerr, Mitgründer des Biotechnologieunternehmens Curevac. Im Firmennamen verschmelzen die Worte Cure und Vaccine, die Firma will mit Impfstoffen heilen. Namen sind Botschaften, häufig deutet sie auf das Geschäft hin. Die drei Samwer-Brüder Marc, Oliver und Alexander haben ihre Firmenschmiede Rocket Internet genannt, die Beteiligungen sollen wie Raketen abgehen. (Das gelingt nicht immer.) Ende des 19. Jahrhunderts hätte die Berliner Firma Samwer & Gebr. firmiert.

Firmengründer Florenz Sartorius hat vor fast 150 Jahren mit präzisen Analysewaagen den Grundstein für den Konzern gelegt.

(Foto: oh)

Das Wort Schmiede würden die Samwers nie nutzen, weil es ein Wort aus der Old Economy ist, also aus dem Zeitalter von Firmen wie Daimler oder Thyssen-Krupp. Die heutigen Gründer sind nicht einmal New Economy. Der Begriff beschreibt eine Periode von Mitte der 90er Jahre bis zur Jahrtausendwende, in der infolge großer Fortschritte in der Informations- und Biotechnologie viele Firmen gegründet und dann auch an die Börse gingen. Dann platzte die Internetblase. Es gibt Leute die behaupten, dass das Gründungsgeschehen in Deutschland bis heute unter den Erfahrungen des Neuen Marktes leide.

Die heutigen Gründer sind Digital Economy. Sie hantieren mit riesigen Datenmengen und Algorithmen. Das geht, weil die Rechenleistung von Computern exponentiell zunimmt. Innovationsschübe lösen immer Gründungswellen aus. Das war auch schon zur Zeit von Florenz Sartorius so. In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts entstanden Konzerne wie Bayer und BASF, weil es in der Chemie einige wichtigen Entdeckungen gab, die Märkte veränderten. Im Jargon der heutigen Gründer würde man sie als disruptiv bezeichnen. Justus Liebig, einer der großen Disrupteure seiner Zeit, formulierte seine Radikaltheorie, baute den Fünf-Kugel-Apparat für die Elementaranalyse, erfand das Chloroform, den Mineraldünger, Silberspiegel, Backpulver und den Fleischextrakt. Eines haben die Gründer aller Generationen gemein: Euphorie und Enthusiasmus. Diesen Tatendrang wollen sich Unternehmen bewahren, wenn sie erwachsen werden.

Positive Wechselwirkung

"Start-ups sind für uns wie eine Spritze Innovationskraft", sagt Sartorius-Vorstandschef Joachim Kreuzburg. Gründer tun Konzernen wie Sartorius gut, aber auch Mittelständlern - und umgekehrt. "Die Zusammenarbeit bietet für beide Seiten ein großes Potenzial", ergab eine Studie des IfM Bonn. Die jungen Unternehmen erhalten Zugang zu Ressourcen, die ihre eigene Entwicklung beschleunigen. Gemeint sind damit sowohl materielle wie Kapital, Produktionsanlagen und -mittel, als auch immaterielle. Die Jungen können das große Netzwerk der Mittelständler nutzen. Ihnen bietet das Start-up eine Lösung für ein spezielles Problem oder liefert völlig neue Impulse. Aufgrund der Digitalisierung gewinne schließlich die Fähigkeit von Firmen, neue Trends aufzunehmen und zu nutzen, deutlich an Bedeutung. In Kooperation können neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und schneller auf den Markt gebracht werden. Über Start-ups bekommen die Etablierten Zugang zu Fachkräften. Eine ähnliche Sprache sprechen beide häufig schon, denn egal ob die Firma jung ist oder schon älter, beide werden von Unternehmerpersönlichkeiten geprägt.

Für die Studie haben Wissenschaftler des IfM Bonn und der Universität Siegen Gründer, Mittelständler und Experten befragt. Bei Kooperationen gilt es auch Hemmnisse zu überwinden. Die Suche und Anbahnung kostet Zeit und Geld. Es gibt einiges zu beachten, damit die Kooperation ein Erfolg wird. Start-ups sollten sich im Vorfeld mit den Bedürfnissen des potenziellen Kandidaten auseinandersetzen. Etablierte Mittelständler sollten ihr "stark ausgeprägtes Sicherheitsdenken" ablegen und eine innovationsfreundliche Kultur im Unternehmen schaffen. Beide Seiten, empfiehlt das IfM Bonn, sollten sich "auf Augenhöhe" begegnen. Das falle Mittelständlern nicht immer leicht. Elisabeth Dostert

"In unserem Unternehmen steckt noch ganz viel Gründergeist", sagt Sartorius-Chef Kreuzburg: "Wir versuchen unternehmerisch, innovativ und nicht komplett risikoscheu zu agieren." Kreuzburg hat zwei Büros in zwei Welten, eines unten in der Stadt, nicht weit von der Universität, und eines auf dem Campus im Gewerbegebiet am Rande der Stadt. Eine Produktion gibt es dort seit Anfang der 90er Jahre, der Campus entsteht seit 2012. Im nächsten Jahr wollen sie den Standort in der Stadt aufgeben und ganz raus ziehen. Es gibt dort ein College für die Aus- und Fortbildung. Eine Straße trägt den Namen des Gründers. Straßennamen sind Denkmäler. Manche gibt es noch, da ist die Firma längst weg.

Sartorius gibt es immer noch, weil sich die Firma in ihrer Geschichte gewandelt und gehäutet hat. Vor mehr als zwanzig Jahren hat sie sich neben der Labor-Ausstattung der biotechnologischen Herstellung von Medikamenten zugewandt und erzielt inzwischen drei Viertel des Umsatzes damit. "Das war ein mutiger Schritt", sagt Kreuzburg. Einer der Mutigen ist er.

Der Konzern will Gründer an sich binden und bietet dafür auch einiges

Im Showroom auf dem Campus sind Reaktoren zu sehen, in denen modifizierte Zellen von Säugetieren Antikörper produzieren. Der kleinste Reaktor ist so groß wie ein Schnapsglas, solche Tanks nutzen Forschungslabore. In den größten passen 2000 Liter, er ist für die industrielle Produktion bestimmt. In den Gefäßen müssen stabile Bedingungen herrschen, etwa hinsichtlich des Sauerstoffgehaltes oder des PH-Wertes. Aus der Nährlösung, in der die Zellen arbeiten, müssen die Antikörper gefiltert werden. Viele Einsatzstoffe, die Sartorius liefert, wie die Beutel für die Lösung oder die Filter sind Einwegprodukte.

Gipfelstürmer

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In den vergangenen Jahren hat Sartorius immer wieder Firmen übernommen. Aus dem Zusammenschluss mit der börsennotierten französischen Firma Stedim entstand 2007 der Teilkonzern Sartorius Stedim Biotech. Er ist an der Pariser Börse notiert, Sartorius selbst seit 1990 in Frankfurt. Die Vorzugsaktien sind fast vollständig breit gestreut, die Mehrheit der Stammaktien verwaltet ein Testamentsvollstrecker für die drei Urenkellinnen des Gründers. 2016 setzte der Konzern mit weltweit fast 7000 Mitarbeitern 1,3 Milliarden Euro um. Der Gewinn nach Steuern lag bei 137 Millionen Euro. Kreuzburg ist seit 2003 Vorstandschef. Er kauft weiter zu, häufig sehr junge Unternehmen. "Wenn man in unserer Branche Innovationen sucht, landet man schnell bei Start-ups ", sagt er. 2014 übernahmen die Göttinger die Firma Allpure, sie stellt Einweg-Flaschen und -Ventile her. 2016 kam Virocyt hinzu, das Start-up liefert Instrumente und Software, um in Flüssigkeiten Viren zu zählen. Es gab eine Reihe von Zukäufen, viele sitzen in den USA. "Start-ups sind für uns wie eine Spritze Innovationskraft", sagt Kreuzburg: "Wir gewinnen Mitarbeiter mit ganz anderen Talenten." Deshalb versucht er auch die Gründer zu halten, schließlich hat der Konzern etwas zu bieten. Mit seiner Finanzkraft und seiner Internationalität - Sartorius ist in mehr als 20 Ländern - könnten die Gründer ihre Idee schneller groß machen. Sie bekämen vielleicht ein paar mehr Freiheiten als die Mitarbeiter in etablierten Abteilungen. "Das muss man offen kommunizieren, warum das so ist", sagt Kreuzburg: "Aber unterm Strich gibt es in einem internationalen Konzern ein Stück weit weniger Freiheitsgrade als im Start-up." Und die Innovationen kommen, so der Vorstandschef, nicht nur aus den Start-ups, sondern auch aus den eigenen Abteilungen im bestehenden Sortiment. Sartorius stellt immer noch Waagen und Pipetten her, aber heute sind sie digital und liefern jede Menge Daten.

Wenn man Kreuzburg zuhört, hat Sartorius noch viele gute Jahre vor sich. Die Digitalisierung in den Laboren sei noch nicht so weit fortgeschritten. "Die Erforschung von Medikamenten ist komplex, teuer und ineffizient. Sie folgt immer noch dem Paradigma Versuch und Irrtum, es gibt auch noch kein besseres", sagt Kreuzburg: "Rechner spuken keine fertigen Medikamente aus." Es gäbe zwar deutlich mehr und leistungsfähige Instrumente, aber die seien nicht sehr vernetzt und die Daten würden immer noch häufig "in Kladden geschrieben." Das liege auch daran, dass sich die Arbeit in Entwicklungslaboren nicht so leicht standardisieren lasse. Die Zahlen werden auch nicht immer genutzt. "Die Daten unserer Waagen fließen schon seit einigen Generationen direkt in ein Tabellenkalkulationsprogramm im Computer", so Kreuzburg. Aber die Ergebnisse verschiedener Arbeitsschritte würden zu selten verknüpft. In der industriellen Herstellung von Biopharmazeutika sei die Vernetzung weiter, aber auch dort schlummere noch viel Potenzial, um die Effizienz zu steigern. Bis 2020, das Ziel hat Kreuzburg vor fünf Jahren formuliert, will er die Erlöse auf zwei Milliarden Euro steigern. In seinem Büro auf dem Campus hängt ein buntes Bild. Es ist eine auf Leinwand gezogene Fotografie eines Graffiti, eine Straßenszene. Links unten steht der Satz "Much remains to be done." Das könnte ein Slogan für Kreuzburg sein. Er hat noch jede Menge zu tun.

© SZ vom 24.08.2017
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