Um 9.30 Uhr steht Joe Kaeser vor den Investoren und Analysten. Krawattenlos, weißes Hemd, ein Ausfallschritt nach rechts, einer nach links, ein kurzer Gang über die Bühne. In der rechten Hand das Kommando für Power Point. Der Chef des über 170 Jahre alten Industriekonzerns spricht englisch, of course, über Portfolio Management, Innovationen, über Margen und Timelines in einer Welt, die immer unklarer und digitaler wird. Manchmal hebt er die Stimme, moduliert, manchmal lacht er kurz in sich hinein, und wenn ihm etwas wichtig ist, geht die rechte Hand hoch und runter oder zieht eine Linie und unterstreicht das Gesagte.
Joe Kaeser, 61 Jahre alt und seit fast 40 Jahren im Siemens-Konzern, hat bei den Kollegen der Digitalkonzerne aus dem Silicon Valley eine Menge gelernt. Er weiß, wie man sich im richtigen Moment locker macht, die Bühne beherrscht und selbst Menschen aus der Finanzwelt unterhält. Selbst wenn man nicht über Smartphones, sondern über Themen wie Kraftwerke, Gebäudetechnik und Medizintechnik redet. An diesem Mittwochmorgen weiß er, dass er das Spiel mit den Frauen und Männern in den Kostümen und dunklen Anzügen schon gewonnen hat: Die Aktie seines Unternehmens war schon früh um rund fünf Prozent gestiegen, Gewinner im Dax.
So etwas passiert bei Siemens auch nicht jeden Tag, schon gar nicht in diesen Zeiten, und das kann nicht nur daran liegen, dass Siemens kurz vorher einen Gewinnanstieg von sieben Prozent auf 2,4 Milliarden Euro im zweiten Quartal gemeldet hat. Viel wichtiger ist hier wohl: Kaeser hatte am Vortag die Abspaltung seiner Kraftwerkssparte verkündet, eines der ältesten und traditionellsten Geschäfte des Konzerns. Es ist einer der größten Umbrüche in der langen Unternehmensgeschichte, und das Rezept dafür kennt man schon, weil es Kaeser nicht zum ersten Mal aus der Schublade holt. Ausgliedern, an die Börse bringen, den Rest-Konzern weiter verschlanken. So etwas mögen die Investoren, und dafür mögen sie auch den großen Disruptor aus München. "Wir betonen seit einiger Zeit, dass Siemens einfacher werden sollte und werden wird", sagt ein Investmentbanker. Kaeser ist der Mann, der Siemens einfacher macht. Das macht die Sache aber gleichzeitig auch kompliziert.
Einen Konzern umbauen, "das kann nicht jeder", sagt Kaeser. "Wir wissen, wie das geht."
Denn der alte Kern von Siemens schmilzt, und darin zurückbleiben noch wichtige Zukunftstechnologien wie die Digitalisierung von Fabriken und die Industrieautomatisierung. Darum herum hat der Siemens-Chef in den vergangenen Jahren ein Netz von Beteiligungen an den klassischen Industriegeschäften gesponnen, die früher mal Teil des Kerns waren: Die Windenergiesparte, die mit der spanischen Gamesa zusammengelegt wurde, die Medizintechniksparte Healthineers, die an die Börse gebracht wurde, die Zugsparte, die eigentlich mit dem Zuggeschäft des französischen Herstellers Alstom zusammengeführt werden sollte, was am Veto der EU-Kommission scheiterte. Schon vor Jahren hatte Siemens die Leuchtentochter Osram aus dem Konzern geworfen und an die Börse gebracht. Und natürlich all die Dinge, die auch schon mal irgendwann dazugehörten. Dinge wie Handys, Speicherchips, Waschmaschinen.
Abspalten, umbauen, neu sortieren. "Das kann nicht jeder", sagt Kaeser. "Wir können das, wir wissen, wie das geht."
Nun also die Kraftwerkssparte. Ein neuer, selbständiger Energie-Gigant mit 80 000 Mitarbeitern und 30 Milliarden Euro Umsatz, bestehend aus dem Gas- und Öl-Geschäft, dem Kraftwerksbau, der Energieübertragung, dazu der Siemens-Anteil am Windkraft-Konzern Siemens Gamesa. Rund ein Drittel des heutigen Siemens-Umsatzes, im nächsten Jahr schon börsennotiert - Siemens hat schon vieles abgespalten, aber diese Sache hier ist riesig.
Das Geschäft mit den Kraftwerken, so lukrativ und einfach es früher auch war, ist schwierig geworden. Große Gasturbinen werden wegen alternativer Energien in Europa kaum nachgefragt. Tausende Jobs sollen hier wegfallen, die Kosten sollen in den nächsten vier Jahren um rund eine Milliarde Euro gesenkt werden. Immerhin, es geht um eine der alten Wurzeln des Konzerns. Ein "verdammt emotionaler Prozess", sagt Kaeser. "Mir fällt schwer, das zu tun, ich bin fast 40 Jahre bei dem Unternehmen", sagt er, was nostalgisch klingt, aber im Grunde wohl nicht so gemeint sein dürfte. Denn, auch das sagt Kaeser: Man dürfe "Ruhe nicht mit Stillstand verwechseln". Der Manager, so viel ist klar, ist kein Mann des Stillstands. Auch wenn er sein ganzes Leben bei Siemens verbracht hat: Alles, nur keine Nostalgie bitte.
Zwei Dinge treiben ihn an. Erstens: Er glaubt fest daran, dass das gesamte Energiegeschäft besser dran ist, wenn es mehr Eigenständigkeit hat und von Siemens nur noch indirekt und aus der Ferne geführt wird. Elektromobilität, Energiewende und die Frage, wo all die Elektrizität in Zukunft herkommen soll - das treibt ihn um. "Wir haben heute längst nicht genug Elektrizität für alles", sagt er. Und deshalb glaubt er, dass es schon klappen wird mit dem neuen Unternehmen. Besser jedenfalls, als die Probleme des zweiten großen weltweiten Industriekonglomerats zu haben: General Electric (GE), seit Jahrzehnten der schärfste Rivale der Münchner, musste wegen seiner Probleme in der Energiesparte im vergangenen Jahr 23 Milliarden Dollar abschreiben. Da der schwerfällige Tanker GE, hier das neue, agile Siemens - so sieht Kaeser die Welt der Industrie.
Und so erzählt er den Investoren noch einmal eine Geschichte, die er gern erzählt: die alte Story der Dinosaurier. Wenn es auf schiere Größe ankäme, sagt der Siemens-Chef, dann müssten die Dinosaurier heute ja wohl noch herumlaufen. Tun sie aber nicht. Also kann es bei all dem nicht um Größe gehen, sondern um die Frage, ob man es schafft, sich neuen Lebensbedingungen anzupassen.
Siemens, so viel ist klar, gehört für Kaeser nicht zur Gruppe der Dinosaurier. Sonst wäre man ja schließlich gar nicht mehr da.