Report "Ich habe das Gefühl, hier sollen Köpfe rollen"

Ortstermin bei einer Unternehmensberatung und einem Dax-Konzern, die Hierarchien abbauen - und damit ganz neue Dynamiken auslösen.

Von Alexander Hagelüken, Frankfurt/Bonn

Es brauchte auf jeden Fall einen neuen Namen. Deshalb heißt die Unternehmensberatung jetzt Boldly Go, nach dem Motto der "Star Trek"-Filme. Boldly go where no man has gone before, mutig vorstoßen, wo noch kein Mensch war. Tatsächlich reisen sie an diesem Montag auf ihren orangefarbenen Stühlen ins Ungewisse, Andreas Jamm, Diana Gummer und die anderen. Sie wollen eine Unternehmensberatung fürs digitale Zeitalter werden. Und sie verabschieden deshalb die klassische Hierarchie mit Chefs und Mitarbeitern, wie sie in deutschen Unternehmen üblich ist. Bald sollen nur die orangefarbenen Stühle ihres Konferenzraums an die Firma erinnern, die sie bisher waren. "Star Trek" aber ist ein Film, nicht das echte Leben. Wo werden die Boldlys am Ende ankommen?

Durch die Panoramafenster ihres Büroturms am Frankfurter Westhafen schauen Andreas Jamm und sein Führungszirkel an diesem Morgen auf Old Economy: Baukräne, dampfende Schlote, ein Kraftwerk. Wie ein Museum dessen, was die deutsche Wirtschaft lange ausmachte, aber vermutlich nicht die Zukunft sein wird.

Die Zukunft, so hört man jetzt überall, wird digital und disruptiv sein - und womöglich nicht deutsch.

Jedenfalls, wenn all die US-Wunderfirmen von Amazon über Google bis Uber die hiesige Industrie ins Museum vertreiben sollten. Die Boldly-Berater wollen ihren Kunden Ideen liefern, damit sie in die Zukunft gelangen statt ins Museum. Autozulieferer, Handelsketten, Möbelfabrikanten. Wer bisher einfach Stühle und Tische verkaufte, kann vielleicht Bürolandschaften für modernes Arbeiten anbieten. Wer bisher einfach Heizungen verkaufte, kann vielleicht all die Daten aus den Heizanlagen nutzen. Um solche Ideen zu entwickeln, muss sich die Beraterfirma umorganisieren, glaubt ihr Eigentümer Andreas Jamm, 49, kein Anzug, sondern Anorakweste: "Das klassische Hierarchiemodell funktioniert nicht. Die meisten Beschäftigten arbeiten eher ab, was Vorgesetzte vorgeben. So sind wir zu wenig innovativ."

"Aus starr hierarchischen Firmen kommen wenige Innovationen."

Sie sitzen heute auf den orangefarbenen Stühlen, um ein neues Modell zu basteln. Statt klassischer Abteilungen soll es aktive Kreise geben, wie kleine Start-ups. Mit Führungsfiguren, die nicht von oben entscheiden, sondern einen Konsens der Berater herbeiführen. Wer mehr mitreden darf, leistet mehr, so eine Maxime dieses soziokratischen Modells.

"Aus starr hierarchischen Firmen kommen wenige Innovationen", bestätigt Benedikt Hackl, der an der Hochschule Baden-Württemberg die deutsche Firmenlandschaft erforscht. Er rechnet vor, dass mehr Mitsprache den Umsatz erhöht. Ein Versprechen, das angesichts des scharfen Wettbewerbs in der digitalen Ära viele deutsche Firmen interessiert. Wird daraus ein Trend zu weniger Hierarchie, winkt Millionen Beschäftigten selbstbestimmtere, befriedigendere Arbeit.

Aber kommt es wirklich dazu? Bisher gibt es vor allem öffentlichkeitswirksame Schlagzeilen, was Firmen angeblich alles vorhaben. Deshalb ist ein Ortstermin in der Realität interessant: Bei den internen Sitzungen, in denen sich Boldly Go in die Zonen jenseits der Hierarchie vortastet. Wie das Mitarbeiter anfeuert. Und welche Schwierigkeiten auftauchen, vom Machttrieb der bisherigen Chefs bis zu erotischen Beziehungen zu Dienstwagen.

Solche Fragen kennen sie bei der Deutschen Telekom. Ein Manager, der sich seit Jahren damit beschäftigt, holt einen morgens im Foyer der Telekom-Zentrale in Bonn ab. Philipp Schindera, 47, trägt kariertes Hemd und einen Gürtel mit riesigem Markenlogo. Seine Frisur, seitlich kurz, oben wellig, ähnelt einem dynamischen Dachziegel. So sieht eher ein Webdesigner aus als der Kommunikationschef eines Dax-Konzerns.

Schindera fährt mit dem Aufzug zu seiner Abteilung mit 140 Mitarbeitern. Wo früher Einzelbüro-Waben dominierten, arbeiten sie nun im Großraum - und reden mehr miteinander. Schindera parkt seinen Rucksack an einem Schreibtisch in der Mitte. Er stellt den Wimpel des FC Saarbrücken auf, bei dem er auch in der Regionalliga unbeirrt Fan ist. Klappt seinen Laptop auf, Aufkleber "Superchef". Gemäß seiner Stellung dürfte Schindera ein Büro mit fünf Fenstern beanspruchen, so genau regelt das der Konzern.

Der Superchef verzichtet.

Um 9.15 Uhr versammelt sich seine Truppe, um den Tag zu besprechen. Ein Herr mit sehr bunten Schuhen führt begeistert einen Werbefilm über ein Angebot vor, das den mobilen Konsum von Musik und Videos erleichtert. Eine Mitarbeiterin thematisiert, dass bald Branchenfremde wie Ikea oder Amazon der Telekom Konkurrenz machen: "Werden wir da nervös?" Keiner wartet ehrfürchtig darauf, dass einer der Chefs das Wort erhebt.

"Üblicherweise definiert sich eine Führungskraft über die Zahl der Mitarbeiter und die Höhe des Budgets", sagt Schindera. "Je mehr von beidem man hat, umso höher steht man in der Hierarchie." Schinderas Subchefs büßten vor ein paar Jahren sowohl das eigene Budget wie die eigenen Mitarbeiter ein. Nun konzentrieren sie sich darauf, Themen inhaltlich zu managen, statt etwa die Mitarbeiterzahl zu maximieren. "Nicht jeder, der ein Experte auf einem Fachgebiet ist, ist eine gute Führungskraft und umgekehrt", erklärt Schindera.

Die schöne neue Arbeitswelt zwischen Laptops und Telefonzelle, Stehlampe und Schreib-Aquarium: ein Start-up-Büro der Deutschen Telekom in Berlin.

(Foto: Stephan Rumpf)

Diese Erkenntnis sollten auch andere Firmen berücksichtigen, findet Personalforscher Benedikt Hackl. Weil Mitarbeiter üblicherweise nur über eine Führungsposition Karriere machen können, verlieren Firmen oft gute Fachleute und handeln sich dafür Chefs ein, die schlecht mit Mitarbeitern umgehen, beobachtet er.

Schinderas Abteilung ist flacher organisiert: "Wir hatten bis zu vier Hierarchiestufen je nach Team, jetzt haben wir nur noch eine." Was bedeutet der Wandel für die Weniger-Chefs? Ein ehemaliger Teamleiter erzählt von seinem "anfangs flauen Gefühl". Er hatte sich an den Status gewöhnt, den das Team ihm einzubringen schien. Inzwischen hat er den Wandel akzeptiert, sagt er. Und freut sich, weniger Orga am Bein zu haben. Ist das nur ein Lippenbekenntnis? Womöglich. Dagegen spricht allerdings, dass er wie viele andere bei der Telekom geblieben ist, statt sich anderswo einen klassischen Chefposten zu sichern.

"Eine Führungskraft schaut, dass sie überall mitredet, um ihre Macht abzusichern."

In Schinderas Truppe hat sich das Arbeiten verändert. Die Technologiemesse Cebit wird nicht mehr jedes Jahr vom Cebit-Team organisiert. Das gibt es nicht mehr. Jede größere Aufgabe ist jetzt ein Projekt, um dessen Leitung sich jemand bewerben kann. So organisieren dieses Jahr das Top-Managertreffen für den ganzen Konzern zwei Kolleginnen Mitte dreißig, die früher nie zum Zug gekommen wären. Das Projektmodell bringt schnellere Entscheidungen, bessere Qualität und mehr Kostenbewusstsein, bilanziert Schindera.

Die Frage ist: Fällt es einfacher, eine einzelne Abteilung in einem Großkonzern mit 200 000 Mitarbeitern umzugestalten als eine ganze Firma? Die Unternehmensberatung Boldly Go hat nicht mal halb so viele Mitarbeiter wie Philipp Schinderas Truppe, aber sie muss sich mit ihren Produkten direkt am Markt behaupten.

Diana Gummer ist ein Gesicht des Wandels bei Boldly. In einer klassischen Hierarchie würde die 27-jährige Beraterin noch keine größere Rolle spielen. Hier aber referiert sie vor dem Führungszirkel, was sich eine Arbeitsgruppe zu den Dienstwagen der Firma ausgedacht hat. "Firmenwagen sind das maximal Emotionale, was eine Beratung hat", sagt Eigentümer Andreas Jamm. Als sein Nachbar das Dienstauto länger in Reparatur hatte, klingelte er bei Jamm, um ihm zu klarzumachen, er habe sein Statussymbol keinesfalls eingebüßt. Bei Boldly sieht Jamm die Wagen vor allem als Kosten. Wenn Berater gehen, stehen ihre Autos auf Halde, weil jeder seinen Wagen nach eigenen Vorstellungen aussuchen will.

Früher hätten Hierarchen die Arbeitsgruppe dominiert, die ihren Dienstwagen behalten oder erstmals einen erhalten wollen. Jetzt wählten die Beschäftigen in die Gruppe Diana Gummer, die einen anderen Blick einbringt: Sie fährt Bahn.

Theoretisch könnte Jamm als Eigentümer die Dienstwagen einfach abschaffen. "Dann gäbe es einen Aufstand", fürchtet er. Das neue Organisationsmodell, in dem alle Beschäftigten mitbestimmen und nicht nur ein paar Hierarchen, könnte ohne Aufstand zu weniger Dienstwagen führen - und zu mehr Jobtickets für die übrigen Mitarbeiter.

Wie genau das neue Modell für die ganze Firma aussieht, das bis November getestet wird, darum ringt die temporäre Leitungsgruppe an diesem Tag auf ihren orangefarbenen Stühlen. Auf dem Flipchart ist ein Gewusel von Kreisen erkennbar. Ein Kreis steht für die Leitungsgruppe, gewählt von allen Beschäftigten. Andere für die Geschäftsbereiche, die künftig eigenverantwortlicher agieren sollen. Und für Spezialthemen. Stimmt die Leitungsgruppe diesem Modell zu? Andreas Jamm fixiert die anderen vier im Raum und saugt hörbar Luft ein. Nun wird es wichtig.

Ein langjähriger Manager meldet Widerspruch an. Die Kreise müssten mehr verbunden sein. "Aber du sitzt doch schon in einem Kreis!", sagt Jamm ungeduldig. Der Manager dreht den Ring an seinem Finger. Die erste Anspannung in der Sitzung.

Beim Mittagessen erklärt Jamm seine Ungeduld. Er fürchtet, dass sich über zu viele Verbindungen die alten Strukturen fortpflanzen. "Eine Führungskraft schaut klassisch, dass sie überall mitredet, um ihre Macht abzusichern."

Die Leitungsgruppe ist konservativ zusammengesetzt.

Die Mitarbeiter haben vor allem bisherige Chefs in das temporäre Gremium gewählt. Beim nächsten Mal könnte die Wahl radikaler ausfallen. Wie viel Chef bleibt einer, wenn es weniger Hierarchie gibt? Diese Frage schwebt über der Gruppe, als sie nach dem Mittagessen wieder zusammenkommt. Für Führungsaufgaben in den Kreisen werden fast nur bisherige Chefs vorgeschlagen. Andreas Jamm lehnt das ab, andere auch: "Wir müssen vielleicht mal disruptiv sein, auch wenn es sich für den Einzelnen schlecht anfühlt."

Ganz konkret verweigert er einem bisherigen Bereichsleiter den neuen Chefjob. Da prescht der langjährige Manager nach vorne, der schon vormittags widersprach: "Ich habe das Gefühl, hier sollen Köpfe rollen." Er sagt: "Heute ist es der Bereichsleiter, morgen bin ich es."

Andere Firmen sind weniger mutig als Boldly Go, analysiert der Coach Gerhard Leinweber, der viele solcher Prozesse begleitet. Sie geben einfach allen bisherigen Führungskräften neue Chefjobs. "Aber dann ändert sich in den Unternehmen oft nicht so viel wie erwünscht."

Heute, ein paar Monate später, sind sie bei der Beratung ein paar Schritte weiter. Die neuen Kreise stehen, ohne dass alle bisherigen Chefs versorgt sind. Die Kreise entscheiden zum Beispiel, wer eingestellt und entlassen wird - vorher eine Domäne des Eigentümers Jamm. Der beobachtet, wie viel aktiver seine Mitarbeiter geworden sind. Der langjährige Manager allerdings hat sich auf den Weg zu einem neuen Arbeitgeber gemacht.

Wie beteiligt man die Mitarbeiter, und was geschieht dabei mit den Führungskräften? Philipp Schindera geht seit Kurzem einen Weg, der zugleich konservativ und radikal wirkt - so radikal, dass der Superchef seiner Abteilung am Ende nicht mehr Schindera heißen könnte.

Es begann im vergangenen Jahr damit, dass Stephan Grabmeier twitterte: "Wir suchen den ersten DAX-Konzern, der mutig ist und seine Führungskräfte wählt." So wie Grabmeiers Arbeitgeber, das Softwarehaus Haufe Umantis, bei dem die Mitarbeiter sogar den Vorstandschef wählen. Schindera bat um ein Treffen. Grabmeier sagte seinen Leuten: "Das macht die Telekom nie im Leben."

Doch der im Deutschen Aktienindex notierte Weltkonzern machte es.

An diesem Nachmittag im Frühjahr 2017 allerdings sitzt Schinderas Führungsgremium schon zum siebten Mal in neuer Besetzung zusammen. Mit dabei an dem langen weißen Tisch im gläsernen Konferenzraum: vier Akteure, die die Mitarbeiter in das Gremium hineinwählten. Die Lösung erscheint zugleich konservativ und radikal. Alle bisherigen Chefs bleiben im Gremium, über Budget und Personal dürfen die Neuen zumindest zunächst nicht mitbestimmen. Aber dass überhaupt Mitarbeitervertreter im Führungsgremium mitbestimmen, wirkt schon radikal. Selbst wenn es nur in einer Abteilung des Riesenkonzerns stattfindet.

18 Mitarbeiter stellten sich für die vier Posten zur Wahl.

Schon ihr Wahlkampf mit eigenen Slogans und Videos elektrisierte die Abteilung. Philipp Blank,40, warb mit einer ironischen Anspielung auf Donald Trump für sich: Er werde die Abteilung wieder "great" machen. Jetzt sitzt der Jungdynamiker mit den hochgekrempelten Hemdsärmeln im Führungskreis und muss einen der altgedienten Chefs flachsen hören: "Das ist der junge Mann mit der Kampagne, alles muss anders werden."

Wird wirklich so viel anders, wenn gewählte Mitarbeiter mitbestimmen?

Manager-Sprech wie "Die Content Factory steht jetzt unter Sharing Culture" perlt ihnen genauso über die Lippen wie den Altgedienten. Bemerkenswert ist aber, dass das zuvor männlich dominierte Führungsgremium nun zur Hälfte weiblich ist. Auffällig auch, wie Philipp Blank im Sinne der Mitarbeiter nachfragt, was aus Projekten wird, falls im Konzern die nächste Sparrunde kommt. "Für mich wird entscheidend sein, ob ich durchsetze, was ich im Wahlkampf versprochen habe", sagt er.

"Wenn ich den Rückhalt des Teams nicht habe, bin ich ohnehin der Falsche für den Job."

Ende des Jahres soll neu gewählt werden. Und so löst das Modell neue Dynamiken aus, deren Folgen sich noch gar nicht absehen lassen. Warum welche Entscheidungen über die Arbeit in der Abteilung fallen, hören die Mitarbeiter nun ungefiltert von ihren gewählten Vertretern. Gleichzeitig gelangen ihre Ideen, die in so einem Riesenkonzern leicht untergehen, jetzt direkter zu einem Gremium, das etwas daraus machen kann. Und es heißt doch überall, dass Ideen der entscheidende Rohstoff für die Wirtschaftswelt der digitalen Ära sein werden.

Die Wahlen könnten am Ende noch eine andere Folge haben, die für einen Dax-Konzern sehr ungewöhnlich wäre. Philipp Schindera, der untypische Chef, der in der Sitzung herzhaft in ein Brötchen aus der mitgebrachten Tupper-Dose beißt, ahnt das. "Sollten wir das Projekt fortführen, werde auch ich mich perspektivisch zur Wahl stellen", sagt er. "Das war mir von Anfang klar. Wenn ich den Rückhalt des Teams nicht habe, bin ich ohnehin der Falsche für den Job."

Ein Top-Manager, der sich selbst infrage beziehungsweise zur Wahl stellt? Solche Gedanken waren bei deutschen Hierarchen bisher so rar wie Schnee im August.