Probleme im Stahlkonzern Thyssen-Krupp "Wie im Stahl der Klang, so tönt unser froher Sang"

Zunächst aber geht es um Krisenmanagement. Der Ruhrkonzern hat sich verspekuliert. Zwei neue Stahlwerke - in Brasilien und in den USA - lasten schwer in der Bilanz. Die Anlagen haben nicht drei oder vier Milliarden Euro gekostet wie geplant, sondern zwölf. Ein krasser Fall von Missmanagement, die Schuldenlast hat das Unternehmen bedrohlich ins Wanken gebracht. Zugleich belasten Kartell- und Korruptionsfälle den Konzern: illegale Kartellabsprachen im Aufzug-, Rolltreppen- und im Schienengeschäft, Ermittlungen wegen des Verdachts auf Schmiergeldzahlungen, Luxusreisen mit Journalisten. Probleme an allen Ecken.

Die alte Garde: Ekkehard Schulz(l), Gerhard Cromme und Berthold Beitz (r) bei dessen 90. Geburtstag in der Essener Villa Hügel im Jahr 2003.

(Foto: DPA/DPAWEB)

Am Mittwoch dieser Woche dann der Paukenschlag im Kubus: Auf Vorschlag von Hiesinger feuerte der Personalausschuss des Aufsichtsrates drei von sechs Vorstandsmitgliedern. Der neue Vorstandschef will es wissen. Alle Manager, die noch aus der alten Zeit stammen, müssen gehen. Unbelastete Vorstände sollen Zeichen für den Aufbruch setzen. Es eilt, die Not ist groß, die Zeit knapp und noch immer wirkt die Vergangenheit nach.

Wer diesen Konzern verstehen will, fährt am besten nach Duisburg, ganz im Westen des Ruhrgebietes. Hier wird mehr Stahl produziert als in jeder anderen Stadt in Europa. Ein Ort mit Tradition. Hier gibt es sogar einen eigenen Konzern-Chor, dessen Anfänge bis in das 19. Jahrhundert zurückreichen. "Wie im Stahl der Klang, so tönt unser froher Sang", lautet der Sängergruß seit der Gründung des Chors in Ruhrort/Meiderich 1871/77. Jeden Montag trifft man sich zur Probe im - natürlich - "Hotel Montan". Montan, das steht für Kohle, für Eisen und Stahl. Montan und Duisburg, das war immer eins und das war hier vor allem Thyssen.

Hier war der vormalige Vorstandschef von Thyssen-Krupp, Ekkehard Schulz, 71, eine ganz große Nummer. Der "Eiserne Ekki", studierter Hütteningenieur und mit der Statur einer Schrankwand gesegnet, gehörte zu den Vielbewunderten bei Thyssen-Krupp. Ein Zupacker, das gefällt den Malochern am Hochofen. Schulz hat noch immer ein Büro im Unternehmen. Wegen seine Verdienste. Aber hier, wo Schulz lange regierte, hat es auch kriminelle Geschäfte gegeben. Die Geschichte des Eisernen Ekki muss möglicherweise umgeschrieben werden.

In Duisburg haben sich im vergangenen Jahrzehnt regelmäßig Emissäre des Konzerns mit Abgesandten von Konkurrenten versammelt, etwa von der österreichischen Voestalpine, um sich abzustimmen. Um abzusprechen, wie man der Deutschen Bahn und anderen Eisenbahngesellschaften Schienen zu überhöhten Preisen liefern könne. Die Sache flog auf, Thyssen-Krupp musste 103 Millionen Euro zahlen. Im Konzern lief das ab wie offenbar oft in solchen Fällen: Die Sache wurde bis zuletzt vertuscht. Dabei war Thyssen-Krupp jahrelang sogar die Zentrale dieses Schienenkartells, das die Deutsche Bahn Hunderte von Millionen kostete. Am Ende kommt dafür der Steuerzahler auf.

Als 2006 in den oberen Etagen bei Thyssen-Krupp die Hinweise ankamen, dass es weiter unten nicht mit rechten Dinge zugeht, wollte das niemand so genau wissen. Wegschauen, das hat Tradition im Hause. Auch als andere Betrügereien aufflogen, galt meist das Prinzip: Wegsehen, laufen lassen. Die Chefs, so scheint es, wollten gar nicht wissen, was im täglichen Geschäft gemauschelt und getrickst wird.

Wegsehen, laufen lassen, so war das wohl auch beim Bau der Stahlwerke in Brasilien und den USA. Die sollten, so der Plan in der Mitte des vergangenen Jahrzehnts, das Stahlgeschäft mit Amerika beleben. Dort bauten die deutschen Autokonzerne neue Fabriken. Da wollten die deutschen Stahllieferanten mitverdienen. Der Traum vom globalen Stahlwerk, er schmeckte so gut.

Doch Thyssen-Krupp plante die Werke so dilettantisch, dass die Kosten aus dem Ruder liefen. Das Gepfusche zog sich über Jahre. Niemand schien zu merken, dass Milliarden Euro fast ungehemmt versickerten. Die Herren Beitz und Cromme sagen heute, sie hätten frühzeitig vor dem Desaster gewarnt. Gestoppt haben sie es nicht.

Die Wende kam erst Anfang 2010, als Cromme den Siemens-Manager Hiesinger in das Amt des Vorstandschefs berief; er kannte ihn aus München, wo Cromme ebenfalls Aufsichtsratschef ist. Seit Hiesinger da ist, wird aufgeklärt und aufgeräumt. Beim Schienenkartell, bei mutmaßlicher Korruption in Kasachstan, bei anderen dunklen Geschäften.

Auch die Stahlwerke in Amerika hat Hiesinger im Blick wie keiner vor ihm: Er gab sich nicht mit den beschönigenden Berichten seiner Manager über Brasilien zufrieden, sondern reiste gleich am Anfang seiner Amtszeit nach Rio, alle paar Wochen. Schnell war ihn klar, was in Essen bis dahin keiner wahrnehmen wollte: dass die Kosten aus dem Ruder gelaufen waren und es nur noch die Flucht nach vorne gibt.