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Nachhaltige Büros:Die Führungskraft muss Vorbild sein

RBS-Chef Martin Becker erklärt, wie sich Firmensitze nachhaltiger gestalten lassen.

Wenn in Deutschland ein Gebäude für einen Konzern gebaut wird, ist oft Drees & Sommer beteiligt. Die Immobilienplanungs- und beratungsfirma hat unter anderem den Potsdamer Platz in Berlin mitgestaltet. Die Firma befasst sich vor allem mit der nachhaltigen Gestaltung von Gebäuden im Innen- und Außenbereich sowie mit den Folgen für den Arbeitsalltag. Warum das nicht immer einfach ist und wie es funktionieren kann, erklärt Martin Becker, Geschäftsführer der zum Unternehmen gehörenden RBS Group.

SZ: Seit wann steigt das Interesse am Thema Nachhaltigkeit auch im Zusammenhang mit Gebäuden und Büros?

Martin Becker: Seit Fachkräfte ihren Job wählen können. Da kommt ein attraktiver Arbeitgeber mit nachhaltiger Haltung und zukunftsorientierter Arbeitsumgebung gut an.

Wo sollten Unternehmen, die nachhaltiger werden wollen, beginnen?

Sie sollten sich fragen, was ihre Mitarbeiter überhaupt brauchen. Ein sehr wichtiger Teil wäre eine Analyse des Umfelds. Dazu zählt auch die Mobilität. In Utrecht in den Niederlanden hat die Stadtverwaltung bei 3000 Mitarbeitern 2000 Fahrradstellplätze. Für eine autofreie Stadt steigen die Mitarbeiter dort beim Park and Ride aufs Fahrrad um. Jobfahrräder und die Förderung von E-Mobilität können ein wesentlicher Ansatz sein. Und am besten denkt man über solche Fragen gleich nach, wenn man ein Gebäude baut.

Aber das ist doch ein Klassiker für verärgerte pendelnde Mitarbeiter?

Natürlich. Oft bleibt der persönliche Parkplatz das letzte Statussymbol. Da ist es an der Führungskraft, Vorbild zu sein und zu sagen: Ich habe auch keinen Parkplatz.

In welchen Unternehmen passiert so ein Umdenken schon?

Die großen Unternehmen denken darüber nach, aber wichtig ist das Thema im Mittelstand. Das hängt mit den Unternehmenswerten zusammen, die dort herrschen. Sie denken langfristiger und deshalb ist man dort von Nachhaltigkeit im Sinne von Cradle to Cradle (System der Kreislaufwirtschaft, Anm. d. Red.) oder einem Nachdenken über natürliche Materialien oder eine längere Nutzungsdauer von Produkten nicht mehr so weit entfernt.

Was tut sich noch?

In der Industrie, wo andere Geschäftsmodelle herrschen, findet auch langsam ein Umdenken statt. Es wird klar, dass Nachhaltigkeit nicht so zu definieren ist, dass man den alten Bürostuhl auf den Wertstoffhof bringt, damit er recycelt wird. Sondern dass man ihn auf dem gleichen Level der Wertstoffkette zuführt. Aber nur, wenn die großen Unternehmen umdenken, wird sich die produzierende Industrie langfristig danach ausrichten.

Woran hapert die Umstellung oft?

Den materiellen Wert kann man halt schwer berechnen, viele Unternehmen sehen nicht, dass sich das rechnet und positive Auswirkungen auf die Belegschaft hat.

Wie gehen Sie bei Kunden vor?

Wir erarbeiten, wie sie sich als Arbeitgebermarke definieren möchten. Und wir finden heraus, welche Ziele tatsächlich hinter der Umstellung auf Nachhaltigkeit in der Arbeitswelt liegen: Oft reden der CFO und der CEO vom gleichen Projekt, haben aber unterschiedliche Ideen.

Können Sie ein positives Beispiel nennen?

Ja, die Baywa. Das Unternehmen war stark im Wandel. Es sollte dort geänderte Arbeitszeiten und -orte, flexible Arbeitswelten geben, das bedeutete hohe Anforderungen an die Kommunikation. Gleichzeitig sollten die alten Werte übertragen werden. Wir haben dann Ziele definiert, wie sich die Abteilungen vernetzen sollen - aber auch darüber gesprochen, welche Emotionen damit verbunden sind. Es gab Mitarbeiterbefragungen und Workshops, und natürlich erreicht man nicht immer Einigkeit. Aber wir konnten gemeinsam verschiedene, passende Arbeitsplatzprofile ermitteln.

Nachhaltigkeit ist ja ein sehr weiter Begriff - wie erarbeitet man da Ziele?

Nachhaltigkeit in der Arbeitswelt betrifft alle Bereiche, die Materialien, die Mobilität, aber auch die Flexibilität in den Arbeitszeiten beispielsweise. Auch der Umgang mit Fläche und die Gesundheit der Mitarbeiter sind betroffen. Und dabei geht es nicht um einen Fitnessraum - sondern um grundsätzliche Fragen in der Haltung, aber auch in der Technik.

Was muss sich besonders ändern?

Die Gebäudeplanung. Noch ist es ein Vermietermarkt, oft sind Boden, Decke und Wand schon vorhanden und nicht nachhaltig, im Material, im Bau. Es gibt zwar eine Zertifizierung für den Innenraum, aber weit genug verbreitet ist die nicht. Auch das ist wieder eine Frage der Haltung und Planung: Über Ausstattungsfragen muss man als Firma im Prinzip zwei Jahre vor Bezug eines Gebäudes nachdenken.

Veränderungen stoßen oft auf Widerstand bei Mitarbeitern. Was raten Sie?

Im Idealfall geht der Vorstand lange vor der Planung in die Besprechungen und kündigt das an. Das hängt aber von der Unternehmenskultur ab. Eine breite Mitarbeiterschaft werden Sie nie zu 100 Prozent erreichen, vor allem bei sehr großen Unternehmen. Damit der Prozess nicht abgebrochen wird, ist es wichtig, aktiv auf Mitarbeiter zuzugehen. Bisher gab es bei uns nie einen Fall, wo der Ablauf abgebrochen wurde, eine Lösung haben wir bisher immer gefunden.

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