Es ist eines dieser Modeworte, wie sie immer wieder auftauchen, wenn eine neue Managementlehre die Runde macht: Agilität. Jeder will heute agil sein: der Konzernchef, der Gründer, der Berater sowieso. Agil: Das bedeutet, dass man bereit ist, schnell seine Strukturen zu verändern, seine Pläne anzupassen. Hierarchien sind nicht so wichtig. Abteilungen auch nicht. Man arbeitet mal in dieser, mal in jener Kombination. Man durchbricht die klassischen Berichtswege. Top-down? Bottom-up? Ach was! Mal so, mal so.
Auch Michael Wade, der Leiter des "Global Center for Digital Business Transformation", einer Einheit der Schweizer Eliteuniversität IMD in Lausanne, redet ständig von den "agile leaders", von den schnellen, beweglichen Führungskräften, als er im Münchner Hotel Sofitel, unweit des Hauptbahnhofs, die neuesten Erkenntnisse seiner Forschung vorstellt. 60 deutsche Manager sitzen im Raum, sie wollen wissen: Was braucht es, um in der neuen Welt agil und erfolgreich zu sein?
Manches habe sich nicht geändert, sagt Michael Wade: Integrität, Charisma, Entscheidungsfreude, Resilienz - all diese Fähigkeiten seien schon früher wichtig gewesen, und sie seien es heute auch. Aber der Professor zählt noch sieben weitere Kriterien auf, die er in einer Studie mit dem Titel "Refining Leadership in the Digital Age" herausgearbeitet hat. Manager sollten:
Erstens: anpassungsfähig sein, also ständig bereit sein, ihre Meinung zu verändern, wenn neue Erkenntnisse, neue Technologien, neue Wettbewerber auftauchen.
Zweitens: wissen, wo sie langfristig hinwollen, auch wenn die Digitalisierung kurzfristig alles unsicherer macht.
Drittens: engagiert sein, also bereit sein, mit allen Mitarbeitern zu reden, sich für Neues zu öffnen und ein Gefühl für kommende Trends zu entwickeln.
Viertens: hyper-aufmerksam sein, also permanent nach neuen Geschäftsmöglichkeiten, aber auch nach möglichen Bedrohungen Ausschau halten.
Fünftens: informiert entscheiden, sich also nicht bloß auf das Bauchgefühl, sondern stets auch auf möglichst viele Informationen und Daten zu stützen.
Sechstens: schnell sein und Tempo höher bewerten als Perfektion.
Ein siebter Punkt allerdings, den Wade präsentiert, überrascht dann auf den ersten Blick doch - vor allem, wenn man ihn aus dem Mund eines Professors einer Eliteuniversität hört, die zu den wichtigsten Kaderschmieden für Führungskräfte zählt: Manager sollten demütig sein.
Tatsächlich trifft man oft auf das Gegenteil: Arroganz, Überheblichkeit, Abgehobenheit. Wer mit Führungskräften aus dem Silicon Valley redet, trifft oft Menschen, die von überzogenem Weltverbesserungsdrang getrieben sind und meinen, sie wüssten, wie die Zukunft aussieht. Und wer mit Führungskräften aus etablierten Konzernen spricht, trifft oft Menschen, die von oben herab entscheiden, im Glauben, sie seien die Klügsten und Besten (und die Bestbezahlten sowieso).
Demut bedeutet für Wade: Manager sollten sich bewusst sein, dass sie in einer Zeit, in der sich die Technologie (und damit das Geschäft vieler Unternehmen) rasanter verändert denn je, längst nicht mehr alles wissen können. Sie sollten akzeptieren, dass andere Menschen meist über viel mehr Know-how verfügen - und daher offen sein für deren Rat, Meinung, Feedback.
"Agile Führungskräfte müssen anderen vertrauen", sagt Wade. Und weiter: "Sie müssen begreifen, wie wichtig es ist, die richtigen Teams zu bilden und diese zu fördern." Die Zeit des "Mister Allwissend" ist mithin vorbei. Auch ganz oben.
Es geht auch um Respekt vor den Mitmenschen. Daran mangelt es oft
Wades Thesen beruhen auf einer Umfrage unter mehr als 1000 Führungskräften aus aller Welt: Dabei handelt es sich vor allem um Manager aus etablierten Unternehmen, jedes Jahr kommen Hunderte von ihnen, viele darunter aus Deutschland, an den Genfer See, um sich in den Seminaren, die Wade und sein Team an der IMD geben, für die neue Zeit zu rüsten.
Demut ist eine Tugend, die hierzulande, im Land der stolzen Unternehmer und der selbstbewussten Ingenieure, nicht sonderlich ausgeprägt ist. Das weiß auch Anselm Bilgri, der ehemalige Benediktiner-Mönch, der 29 Jahre im bayerischen Kloster Andechs am Ammersee lebte und heute in seinem "Zentrum für Unternehmenskultur" in München mittelständische Unternehmen berät. Demut, sagte Bilgri neulich in einem Interview mit dem Manager Magazin, bedeute: "Eine Führungskraft muss zunächst jedem einzelnen Mitarbeiter gerecht werden, ihm richtig zuhören und auf ihn eingehen. Ich übersetze die Demut mit zwei moderneren Begriffen: der Bodenhaftung und der Bereitschaft zum Dienen."
Bilgri beruft sich dabei auf Benedikt von Nursia, den Gründer des Benediktiner-Ordens, der im sechsten Jahrhundert ein Führungs- und Organisationshandbuch geschrieben hat und intensiv über das Prinzip der Demut nachdachte. So schreibe Benedikt von Nursia über den Abt eines Klosters: Er wisse, "dass er mehr helfen als herrschen soll." Übertragen auf die Welt der Wirtschaft bedeute dies, so Bilgri, dass Führungskräfte "dienend mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern dienen, dann sorgen sie dafür, dass jeder gut informiert ist und seine Arbeit gut erledigen und die Ziele nachvollziehen kann." Am Ende gehe es, sagt Bilgri, um "einen tiefen Respekt vor dem Leben und den Mitmenschen".
Nicht überall in der digitalen Welt ist dieser Respekt vorhanden. Nicht wenige Tech-Freaks glauben, der Mensch könne durch Roboter, Maschinen und künstliche Intelligenz ersetzt werden. Bedenken? Fehlanzeige. Demut? Dito. Demut, sagt Bilgri, stamme von "dien-muot" ab, vom Willen zu dienen. Ein Satz, den Manager sich merken sollten.