Investmentbanking:"Herrhausens Idee ist gescheitert"

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Jan Pieter Krahnen, 65, ist Professor für Kreditwirtschaft und Finanzierung an der Goethe-Universität Frankfurt und Direktor des Leibniz-Instituts für Finanzmarktforschung SAFE. Er gehört zu den angesehensten Bankenexperten in Deutschland. (Foto: Uwe Dettmar)

Die Fehler, die die Deutsche Bank bis heute plagen, wurden lang vor der Finanzkrise begangen, sagt Jan Pieter Krahnen. Sie reichen Jahrzehnte zurück - in die Zeit eines Helden des Instituts.

Von Meike Schreiber, Frankfurt

Jan Pieter Krahnen erforscht seit Jahrzehnten die Geschicke der Deutschen Bank. Zum 30. Todestag des früheren Vorstandschefs Alfred Herrhausen 2019 hat er sich mit dessen Bedeutung für die Geschichte des Instituts befasst.

SZ: Herr Krahnen, die Deutsche Bank ist jetzt 150 Jahre alt. Brauchen wir sie noch?

Jan Pieter Krahnen: Keine Bank ist unersetzlich, aber es gibt Banken, die sich über die Jahre besondere Eigenschaften erarbeitet haben. In Deutschland kann nur die Deutsche Bank Unternehmenskunden ab einer gewissen Größe mit allen Produkten für den Export und das internationale Geschäft versorgen. Das hat viel mit den langfristigen Kundenbeziehungen zu tun, die diese Bank immer noch hat.

Stehen dafür nicht auch unzählige internationale Banken bereit?

Solange wir in Europa viele eigenständige nationale Volkswirtschaften haben, ist eine im Heimatmarkt verankerte Bank besonders wichtig zur Liquiditätssicherung. Man wird das wohl schon in der Coronavirus-Krise sehen: In so einer Situation brauchen Unternehmen einen Partner, der nicht bei der ersten ausgefallenen Zinszahlung zum Insolvenzrichter läuft. Wir wissen, dass die Hausbank in Deutschland ihrem Kunden auch in schwierigen Situationen sehr viel treuer ist.

An der Börse zählt das aber nichts. Der Aktienkurs der Deutschen Bank hat jüngst wieder ein neues Tief markiert. Wie erklären Sie diesen Niedergang?

Kurz vor seiner Ermordung 1989 hat Alfred Herrhausen einen tollkühnen Plan entworfen: Er wollte eine integrierte Investment- und Geschäftsbank schaffen, die den Wertpapierhandel und die klassische Kreditvergabe unter einem Dach vereint. Das gab es weltweit in dieser Form noch nicht. Es sollte Synergien erlauben und damit eine Aufholjagd im Investmentbanking ermöglichen - von fast null auf einen führenden Platz in der Welt. Doch Herrhausens Idee ist gescheitert, sein Umbau hat die heutigen Probleme erst ermöglicht.

Inwiefern?

Die Aufholjagd war nur möglich, weil man mit den stabilen Erträgen der Geschäftsbank das Investmentbanking gepäppelt hat. Den Umfang dieser Umverteilung mittels Quersubventionierung kann man zwar nicht genau beziffern, aber sie hat dazu beigetragen, dass das Investmentbanking lange Zeit profitabler wirkte, als es war.

Warum hat das niemand verhindert?

Das war eine subtile Form der Umverteilung, die auch intern nicht so leicht zu erkennen war - und im Übrigen mit der Aufholjagd begründet werden konnte. Hier geht es um interne Verrechnungspreise, die sich dem Großteil der Belegschaft entziehen. Die Bankführung wusste es natürlich, da war es eine bewusste Entscheidung - aber das sind Entscheidungen, die lange nach Herrhausens Tod getroffen wurden.

Profitiert haben die Investmentbanker.

Ja, es gab wenig Interesse, das zu ändern, weil einige sehr davon profitiert haben: Mit der angeblich hohen Profitabilität im Investmentbanking hat man die hohen Boni gerechtfertigt. Und man konnte dank des integrierten Geschäftsmodells Produkte anbieten, die andere Banken so nicht hatten, zum Beispiel lang laufende Derivate um Preisschwankungen abzusichern. Das ging vor allem deshalb, weil Absicherung und Refinanzierung über die viel günstigere Geschäftsbank erfolgen konnten.

Wurde die Bank durch dieses Geschäftsmodell auch so anfällig für illegale Geschäfte? In den vergangen Jahren kam ja ein Skandal nach dem nächsten ans Licht.

Auch in anderen Großbanken gab es solche Skandale und entsprechende Strafzahlungen. Aber dass man so oft verhaltensauffällig war, hat viel mit der Deal-Mentalität und der ausgeprägten Bonus-Kultur sowie dem Umstand zu tun, dass man eben auf Aufholjagd war. Es kommt hinzu, dass die Interessenbalance zwischen Management und Eigentümern über Jahrzehnte gestört war. Die Bankenaufseher und die Öffentlichkeit haben lange Zeit gedacht, es sei von Vorteil, dass die Deutsche Bank keine einflussreichen Ankeraktionäre hat, aber das darf wohl bezweifelt werden. Die Deutsche Bank hatte lange Zeit wenig bis gar keine Aktionärskontrolle, sie war ein Musterbeispiel für ein Institut im Streubesitz, in dem allein die Manager das Sagen hat.

Das hat sich geändert: Gerade die Privataktionäre sind geradezu geflüchtet.

Die Aktionäre haben irgendwann gemerkt, dass die Bankführung ihre Interessen nicht wahrnimmt und zum Beispiel lieber Boni als Dividende bezahlt. Sie konnten aber keinen Einfluss nehmen, weil vertretungsfähige Großaktionäre nicht existierten. Heute haben wir dagegen derartige Großaktionäre in der Bank, die auch bereit sind, sich einzumischen und auch einen Sitz im Aufsichtsrat für sich reklamieren.

Allen voran die Kataris - die selbst lange drauf gedrungen haben sollen, das alte Investmentbanking zu erhalten.

Möglich, aber das sind Leute, die sich genau überlegen, wo sie investieren - und die Bank durchaus unter Druck setzen. Neben Katar gibt es ja inzwischen auch mehrere US-Fonds, die sich engagieren.

Subventioniert die Bank denn immer noch das Investmentbanking?

Längst nicht mehr so wie früher, jedenfalls nach meiner Wahrnehmung. Der Vorstandsvorsitzende Christian Sewing hat vergangenen Sommer angekündigt, dass das Investmentbanking der Unternehmerbank untergeordnet wird - und ich denke, er ist damit auf einem guten Weg.

© SZ vom 17.03.2020 - Rechte am Artikel können Sie hier erwerben.
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